[转载] 设计公司的发展策略---from桥中

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设计公司的发展策略  
    
  
foreidea.com 2005-07-12 09:46:33 桥中 俞琦  
           
  
[本文作者] 桥中团队和俞琦（上海交通大学，媒体与设计学院，硕士研究生）共同执笔  
[刊登出处] 设计杂志 2005年第三期 总第37期  
  
摘要：基于桥中设计咨询管理公司的总经理和创办人黄蔚女士多年来的管理经验，本文总结了很多宝贵的适合我国设计公司的发展策略，如：客户管理，行销，人力资源以及企业未来规划等方面的管理方法。旨在帮助中国的设计同行把握住经济发展的大好时机，打出中国的设计品牌。  
关键字：设计公司 , 发展策略  
  
Abstract: Based on the rich management experience of Ms. Huang , general manager and founder of China Bridge International , the author summarized in this article many precious developing strategies for Chinese design companies, such as customer relationship management , marketing , human resource management , future planning and other management methods. The purpose of the article is to help Chinese design firms catch the momentum of current economic boom and create their own brands.  
Keywords: design company, developing strategy  
  
随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会（JDF）于2003年7月至2004年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，几年前由两三个人发起成立，目前已发展至规模达50人～100人的事务所屡见不鲜。  
  
在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计公司积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。  
  
可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计公司却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。  
  
时代赋予了设计公司新的定义和内涵，对设计公司有了更高层次的要求，设计公司不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计公司为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计公司只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。  
  
黄蔚女士将中国的设计业态发展概括为四个阶段：  
﹡1980年至1990年是纯粹的模仿(copy)阶段。  
﹡1990年至2000年是追随(following)阶段，在这个阶段国内的公司开始在模仿国外设计的基础上进行一些小变动。  
﹡2000年至2010年可以视为本土设计崛起(localization)的阶段，也就是开始根据中国用户的喜好来对现有产品进行本土化调整和改良性设计。  
﹡2010年至2020年则将是创新(innovation)阶段，我们中国设计将会有世界一流影响力的品牌，他们将为本土市场和国际市场带来完全独立的创新性设计。  
  
面对广阔的前景，我们要如何在今后的市场上立足，如何形成规范的行业规范，如何迎接国外来的朋友？设计公司应将眼光放得更远些，依靠我们自身，在服务好本土企业和品牌的基础上建立战略联盟和不断加强核心的竞争能力。  
  
如何获得长期稳定的客户  
  
形成长期稳定的客户关系是设计公司生存发展的根本，也是我们的设计公司所欠缺的，一直以来的价格战使得不少设计公司不得不草草对待客户，匆匆给出并不完善的方案，企业也对设计公司不够尊重和信任，一味通过报价来取舍投标公司，导致设计公司与企业关系的畸形，使得设计公司客户的回头率较低。  
  
下面介绍一些实用法则，维护和发展长期客户关系。  
1．加强自身的竞争优势，增加服务的策略性和质量。  
﹡为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。  
﹡介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。  
﹡为客户详细说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一起列出投资回报远景，自始至终都要与客户的高级管理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。  
﹡时刻注意市场的变化，了解什么才是卖点？客户购买什么？客户可能购买设计公司提供的整套服务，也可能购买处于策略和概念阶段的产品，再由公司内部团队执行和发展这些方案。大多数客户更喜欢模板式的表述，将其部分按客户的要求配置，从而显示出你的个性化服务，在与客户的交流过程中，尽量考虑地深入和全面，了解客户真正地需要，也要注重发掘客户的潜在需要。  
﹡不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。  
﹡提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。  
  
2．多样化的客户管理。  
﹡重视与老客户形成的密切的合作关系，要为他们提供更好地服务并将他们归入“A”类客户组。老客户是新工作的最佳来源，所需成本却是最低的，应训练你的客户经理以及员工们在已有项目中寻找商机的能力。当然，也要注重创造与新客户的强大合作关系。努力营造一个良好的客户关系来确保稳定的工作来源。  
一般公司的客户比例遵循一个80/20原则，即20％的客户占公司总收益的80％（也有些公司该比率为70/30和75/25）。但是对于设计公司来说，这是个高风险的状态。你的“A”类客户组可以集中于那些带来最大收益流的关键客户，但由于经济环境不断变化，客户的开支难以预测，因此专家更提倡多样化的收益流。  
﹡一些设计公司建议在第一阶段服务提供折扣优惠以吸引客户了解自己。不过要记住，优惠只针对服务初期，显示你有诚意营造良好的客户关系，同时你所提供的服务也要根据折扣相应减少，而接下来的服务或额外的方案不应再提供折扣。  
不轻易降价是设计公司都要遵守的原则问题。如果连你自己都不尊重自己的劳动，更不用说你的客户了。要向客户清楚说明你的工作范围和相应的收费标准。  
﹡要严格依照双方协议的付款时间，这对公司长期的财务稳健和士气非常关键。款项逾期未付时就应停止相应的工作。谨慎考虑是否要继续维持无利润客户。  
  
3．创造性地开拓市场。  
﹡对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。  
﹡建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。  
﹡建立网站使客户能及时了解公司的详细情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。  
﹡公共关系（PR EVENT）也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注意力。  
  
如何提升项目价值，保证项目质量  
  
很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计公司寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？IDEO的一次调查显示有以下四个主要原因：  
﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计公司正好提供了超出企业内部能力的专业服务。  
﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。  
﹡专业知识。设计公司通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。  
﹡创新。独立于企业之外的设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。  
  
这些原因揭示了设计公司的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计公司要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。  
  
举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。  
  
是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计公司陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。  
  
要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：  
1．对客户公司策略性目标的贡献  
﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。  
﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。  
  
2．管理设计资源  
﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。  
﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。  
﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。  
﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。  
  
3．管理设计过程  
﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。  
﹡确立设计品质准则。  
﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。  
﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。  
﹡与客户的前后衔接部门的联系。  
  
4．建立设计资讯和创意构想的网络  
﹡设计活动的完整记录。  
﹡强大健全的设计资料库。  
﹡设计理念的宣扬。  
  
这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：  
﹡避免遗漏重要的任务  
﹡更畅通的沟通渠道  
﹡团队间对项目达成共识  
﹡避免灰色地带  
﹡预先识别可能的风险/困难  
﹡图形显示项目进展,一目了然  
﹡项目经理有了可用的管理工具  
﹡将“突发事件”的数量降低到最小  
﹡提高可信性,增强客户满意程度  
  
这一系列的考量体现了设计公司全面的价值所在，正是前期大量的研究工作、策略思考和数据分析等工作支撑了最终的设计结果，严谨专业的项目计划，是与客户沟通，保证项目成功的基础。  
  
这里，项目计划也是设计公司内部管理的重要指标，指导客户经理安排好时间，合理分配各种资源，并且规划好各项预算。下表为设计计划应涵盖的内容，这些方面也可以用于开发项目起始前的check list用于和客户沟通，以完整地引导客户提出项目的需求和定义。同时也是之后评审的共识标准。  
  
设计公司的团队和人力资源  
  
人是组织的基石，他们的行为和抉择决定了公司的未来，良好的团队和人力资源管理能够提高公司效率，激励员工的创造力，从而发挥出设计师的天分，得到最好的项目结果。这里介绍两个有效的法则。  
  
1．人事组织法则。  
  
对公司组织不断进行适当调节，如精简员工，同时也要不断吸纳优秀人才来替换那些业绩不佳或者解聘的员工，尽量保持稳定的员工数。或者也可以聘用他们为合同工（contractor）。构建一个由合同工组成的人力资源网，在市场繁荣时将他们吸收进来而在不景气时则将他们解散，使公司的人事组织始终保持在最好的状态。  
  
人力资源专家也是必不可少的，一个优秀的人力资源顾问可以有效地组织招聘，制定员工福利计划，协调各项绩效考核，并且适当地参与到公司的管理中。  
  
在招聘员工时。项目负责人和相关人事应参与面试工作并决定是否录用应聘者。与猎头公司也要建立密切的关系，这样才能确保在最有效的条件下得到最佳候选人。在招聘的职位描述中应包括公司目标和期望等详细信息，这样也能让公司目前的全体员工都了解自己应达到的要求。  
  
设计公司最大的资产是人才，团队的质量关乎于一切。应招聘那些有多方面才干的人才，而良好的团队合作精神则是录用的首要条件。  
  
同时公司还要为员工提供相关培训和学习的机会，使招聘进来的员工尽快融入到新的工作环境中并不断提升自己。  
  
2．团队激励法则。  
  
说到这个团队激励问题，黄蔚设问并解说道：“什么是管理？--- 针对特定目标，统合相关资源力，理清所有相关应当做的事，加以序化，并且注入引导、推动的力量，达成目标。 为之管理也。”管理员工是人性化的过程，尤其是管理设计师团队这样的群体，更是一门艺术。只有尊重和理解才能激发出团队无限的潜能，比如可以通过年度评估的方式来为每一个员工设定业绩和发展目标，根据员工情况设立不同的个人标准并对达到个人目标的员工给予加薪和升职的奖励。每周定时召开会议，由主管或学科专家主持，讨论和解决有关客户，方案或者员工的议题或问题。改变那些不利于公司健康发展的个人想法。  
  
设计公司的管理者要激励最佳员工，就要经常不断地和员工交流，了解他们的特点，他们的需要和工作的动力。不断给他们以挑战，使员工对自己所从事的工作时刻保持新鲜感。  
  
可以通过公司内部的局域网来向员工经常灌输公司的使命和前景以及公司的发展历程，提供一些案例，专业词汇，相关知识，工作流程和工作成效等。  
  
员工期望参与管理也是非常重要的一点。可以在公司的例行会议上适当透露财务信息，这样员工们就可以了解公司是处在困难期还是兴盛期。比如公司陷入低估时，员工们在知道实际情况后便不会期望过高，当然也会产生跳槽的想法。这时需要一个激励系统，为愿意留下帮助振兴公司的员工提供足够大的上升空间作为奖励。当公司财务状况好时，也应给他们相应的回报，比如合理的鼓励（包括物质上和精神上的）。  
  
保持员工高昂的士气，使他们感受到独特而令人鼓舞的工作体验，或为他们提供既有趣又有意义的宝贵工作机会。为公司成功，节日，员工生日以及添丁等喜事举行庆祝会，鼓励员工参加竞赛，组织一些考察旅行，在星期五可以举办一些娱乐活动并提供免费的早餐和点心，此外员工还可以享受带薪假期等。  
  
精简管理层，保持公司架构的扁平化，提拔项目管理者中的年轻人，让他们建立起自己的客户关系，将项目负责人的主要精力集中到寻求收益上。提供培训和学习的机会将员工培养成更灵活的多面手，同时增进公司内部的交流。鼓励高层人士带动手下的员工。  
  
如何扩张、兼并、建立战略联盟  
  
中国的设计公司正以惊人的速度成长着。扩张、兼并、寻求建立战略伙伴关系和谋求更广阔的发展这些以前从未遇到的问题也将很快摆在面前。对于这个现在看来还比较新的领域，黄蔚谈到她在这方面的远见：“设计是社会、政治、文化和经济一个侧面。在这些方面的综合作用下，设计的产业深度也会不断发展，经历一个个循序渐进的阶段：第一阶段是做出好的设计：即对产品的美化和使用性的改良。第二阶段是品牌的影响力，设计公司赢得客户的忠诚度，和同行的认可。第三阶段便是资本的介入，这是一种改变游戏规则的有力工具。迎接这个挑战，抓住和运作好资本力量，会使得设计公司的发展带来质的飞跃。设计，将脱离仅仅收取设计费用的层次，进而在产业链中迸发出强大力量！而凌驾于这三个层面之上还有，渗透和侵略，这是一种在社会、政治、文化和经济的深层次较量，最终形成超越所有这些的最高层次的“设计”——“宗教”。当然最后这两方面尚且还只是一种对于未来的预见。”目前，资本的介入所推动的扩张、购并、战略合作的世纪已来临，在应对这些未来发展的抉择时又应遵循怎样的法则呢？  
  
首先还是要专注于你的核心业务，不要将业务范围铺得太广。在稳扎稳打的基础上有选择地将服务范围向与核心业务相关的领域扩展。  
  
只有当其他公司提供项目，一同进入市场的机会或者可以接触到潜在客户网络的门路时才能和他们达成战略伙伴或同盟的关系，借助这些契机扩大或增强公司总体服务的深度和广度。如果他们只是提供概念性的想法，过多空谈这些问题只是白白浪费你的宝贵时间而已，并且可能带来信息的流失。这样才是明智的迎接合作的心态，而不是牺牲工作时间和自身的资源来换取所谓的发展。  
  
我们也可以考虑通过兼并来达到公司的扩张。但是这也有一定的风险，比如：要融合相互抵触的企业文化，还有在了解你所购买的公司过程中可能遇到的困难。这时要做好充分的审查评估工作（就是收购公司对拟购并的公司进行深入调查，以了解目标公司商业运作、财务状况、相关的责任与风险的机会）这是系统而复杂的工作，需要极度谨慎和多方考量。  
  
如果兼并失败的话将浪费公司高层人员相当多的宝贵时间，给对方公司带来不利影响，而这家公司的客户则可能对你产生排斥。当然如果兼并成功也有不少好处：比如可以吸收新的市场领域方面的专家，补充公司欠缺的技术，扩大业务覆盖范围和资源以及企业合并后双方员工产生的协力优势等。  
  
我们甚至还可以考虑被其他公司兼并的可能。弊端当然是失去对公司的控制权和公司的灵活性，如果收购公司不理解设计业务，不清楚员工的工作动力，还会给你的公司带来致命的打击。或者在未来母公司的压力下，子公司将面对一年比一年更严峻的营业利润目标。  
  
被兼并的利端在于，对公司的所有者来说这是对他一生辛勤工作的体面回报，对于公司员工来说被兼并的压力有易于拓展他们的思路，新的挑战和任务则可能带来令人惊喜的新机会。此外，如果母公司资产雄厚，还能资助子公司的研发部门，使它保持市场领头羊的地位。最重要的是，母公司能提供对子公司有用的和补充性的技术资源，并使它得以进入母公司的商业网络。当然，在某些情况下，子公司也能保持完整的独立运作。  
  
除了兼并策略，建立战略联盟也是设计公司扩张、资源优化的一种趋势，中小型设计公司依据各自不同的技术专业优势和特色，组成战略联盟，这样他们可以做到双赢或是多赢，最主要的是可以给客户带来最优化配置的设计和服务，加强与客户之间的联系，提升公司的价值。公司各自还是独立的，但当设计项目需要各种不同的技术专长时，他们之间就组成不正式的合作关系----这种多专业特殊成员的灵活组合往往使他们能在招标中胜出。当然在增加竞争力的同时，建立战略联盟还可以增强设计公司的整体实力。  
  
1. 增强战略思考能力  
  
设计公司的战略联盟并不是仅仅为短期项目和对外协作的临时解决方案，而是一种高质量的、长期的战略合作。这种长期的合作可以各个设计公司相互学习，取长补短。这种在合作中发展以来的关系可以增强公司的实力，改善公司的对外形象。对中小型设计公司来说一件十分重要的事就是学会用战略的眼光来思考问题，制定出自己的战略目标和市场拓展计划，许多小型公司都是互补型的，战略联盟是最佳的选择。  
  
2. 增强学习能力  
  
　　在战略联盟下虚拟化的设计集团不仅仅带给公司灵活及高效率的工作团队，而且长期的战略目标还要求团队具有更强的协作能力和学习能力。首先，协作联盟提供了一个很好的学习平台，因为设计咨询项目要涉及多方面的内容，员工除了具有专业技能之外，还可以接触到更广博的知识。  
  
另一方面，团队不仅从一个个项目中学习提高他们的技能，他们还能提高相互之间的协作能力，在新的协作精神下，学习如何思考与行动，是合作和协同作战的最佳途径。每个成员都应该清楚自己的角色，并珍惜他们的信誉和形象，在合作中学会从狭隘的局部利益中跳出来，有长远的发展目标，更好地理解客户的需求，更多地考虑共同的客户利益，同时将保障合作伙伴的收益问题看作与自己的收益问题一样重要，这样就有可能长期合作下去，真正结成具有战略意义联盟，创造出双赢或多赢的局面。  
  
总之，在设计公司发展阶段要谨慎地走好每一步，在坚守核心业务的基础上选择适当机会扩展业务，在面对兼并与被兼并，建立战略联盟等选择时，充分权衡利弊，做好充分的准备，我们的设计公司才能充满信心地面对未来的挑战。  
  
我们将走向何方？  
  
中国目前设计产业最缺乏的是一种对待设计的正确心态，缺少一个健康的环境让设计公司进一步成长，其实这需要买方和卖方双向的沟通和努力，这篇文章的目的也正是想成为一座连接企业与设计公司之间的桥梁。  
  
从买方的角度来看，首先要改变那种不尊重设计的态度，将设计投入真正看作有所收益的投资，设计是现代企业不可缺少的资源，设计战略是企业战略的重要组成部分，而设计公司也是企业的得力伙伴。反之，正如文章开头提到的，不尊重设计最终承担风险的将会是买方本身！因为设计本来是没有硬性评估标准的、不确定性很强的一个领域。只有沟通和尊重、共存且到位的合作心态才能导致良好的结果，这样的案例可以说是不胜枚举。  
  
站在卖方的位置来讲，也要摆正自己的心态，尊重自己的价值和劳动成果，不断提高自身的能力和资质，引导客户向更好的方向发展，通过优质的服务体验逐渐使客户正确地对待创意产业。同时，要有开放心态不断学习，跳出设计圈子去思考，和不同背景的人多交流、吸收跨行业的知识。扩展自己的设计眼界，提升设计高度。  
  
21世纪是设计改变生活的时代，希望本文的设计公司发展策略能够有所启示作用，帮助中国的设计同行把握住经济发展的大好时机，打出中国的设计品牌，在国际设计界扮演出举足轻重的角色！  
  
[参考文献]  
1.“Managing design consulting firms to survive in tough times” 作者：RitaSue Siegel 《Design Management Journal》 2003  
2.“挑战设计”作者：汤姆·皮特斯 《设计管理欧美经典案例》 北京理工大学出版社 2004.9  
3.“商业设计创新咨询”作者：Thomas Kelley 《设计管理欧美经典案例》 北京理工大学出版社 2004.9

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