SAP艰难平民化--转贴

作者：刘丽娟

对掐

　　10个月前，由甲骨文发布的“脱离SAP”(OFF SAP) 计划，使甲骨文与SAP之间的正面交锋变得异常激烈。赤裸裸的口水战很快被激烈的相互争夺代替。正如2005年7月SAP全球总 裁孔翰宁访华时所指出：“客户的认可才是真正的胜利。”


　　在这场客户争夺战中，银行、零售业、政府公共机构等目标市场成为焦点。甲骨文公司CEO埃里森反复宣称，将通过一系列并购，在这些细分市场的垂直应用领域取得绝对优势。


　　SAP也不示弱。4月17日，SAP联手IBM，如愿以偿地获得国内电器连锁企业苏宁电器的ERP项目。苏宁电器总裁孙为民宣称，该工程将创下SAP在全球


     零售业领域规模最大、实施周期最短两项纪录。


　　在SAP的客户名单中，曾经只有百安居和金海马两个连锁企业的名字。这次胜利被SAP乐观地认为是对甲骨文2005年10月收购Retek公司后的一次有力回击。Retek公司曾是零售业信息化市场的领头羊。


　　SAP拿到苏宁电器仅仅是开始。按照既定的战略规划，2006年，SAP将会有更长的触角延伸到甲骨文关注的所有领域。数据表明，2005年，SAP在亚太区签约了1500家新客户，“我们平均每个工作日新增6家。”SAP亚太区业务开发副总裁鲍卫特(Bobby Vetter)自豪地宣称，“2006年中，采用SAP系统进行业务实践的客户完全可能增长50%以上。”


　　孔翰宁的评价是，不管是在对手关注的领域，还是原有目标市场，SAP的客户规模以及与客户的合作关系已经进入黄金期。


　　不过，当SAP将客户看得格外重要时，客户和销售业绩的增长却并未赢得同步的利润增长。2006年4月27日公布的2006年第一季度业绩报告显示，在截至3月31日的这一财季，虽然SAP产品收入增长18%，软件收入增长22%，但净利润仅为2.82亿欧元，未能达到先前分析师预期的3亿欧元。

与平民为伍


　　伏首甘为，这似乎也正是SAP的打算。按照SAP的预计，中小企业市场在中国IT服务市场的比例将很快达到五成以上。从2005年开始，为使SAP All in One与 SAP Business One 在中国本土有更多的中小企业用户，SAP在中国大力发展代理商和合作伙伴。


　　Business One是价格在15万元左右的小型ERP系统。SAP大中华区副总裁唐杰介绍说，SAP Business One是从以色列引进的软件系统，整体系统的模块组成包括财务、人力资源管理以及物流管理，但不具备支持制造生产流程的模块。

　　2005年初，在SAP中国区执行副总裁黄晓俭的率领下，中国区北方区总监刘古权亲自负责招兵买马，寻找拓展Business One在中国北方区业务的代理商。2005年3月，他圈定了汉普、清华紫光、方正电子等四家伙伴。按照SAP与这四家公司的合作协议，SAP负责对销售人员和技术实施人员的培训。2005年4月中旬，在上海代理商培训会议上，黄晓俭乐观地向来自四家公司的10余名销售人员每人下达50万的Business One销售目标。


　　不过，与黄晓俭对市场乐观预期不同，代理商们运作的Business One在项目竞标中频频受挫。据一位已经离职的Business One代理商销售经理的解释，从财务管理流程看，中国的金蝶、用友均是财务系统出身，熟悉国内会计流程和规则；从人力资源模块需求看，大多数中小企业并不会提出专项的需求。“那些从事商业、贸易类的中小企业早已看好了国内本土的ERP软件，而真正需要ERP系统的恰恰是中国制造企业。”他分析认为，“制造业中的中小企业希望以低成本的IT投入提高生产效率，可这又是SAP的Business One系统所不具备的。”

　　按照这位销售经理的解释，在2005年10月时，方正和清华紫光虽然终于获得了少数项目，但半年前参加培训的10余名Business One销售经理绝大部分已经离职或者调离。与此同时，负责北方区业务的SAP北方销售总监刘古权也有了新的职位。


　　2006年到来时，在亚太区开发大会上，SAP宣布启动了名为Partner Edge(优势渠道伙伴计划)的计划。该计划的初衷是，SAP未来所有和渠道关联的东西都将放在这个平台之上，如相关的模式、流程、价格、产品等。黄晓俭表示相信，Partner Edge将使SAP在中小企业软件销售上获得持续的推动力。


　　与此同时，为争取更多的中国本土中小企业客户，从2006年4月开始，SAP在厦门、苏州等中国10个城市进行中小企业解决方案路演。SAP中国区副总裁唐杰解释说，这些路演的目的有二：一是推广SAP中小企业方案，二是争取更多的合作伙伴。


　　然而，对于Partner Edge针对中小企业市场采取何种集成式定制以提高运营流程，SAP中国区相关高层并未给出确切的答案。


　　无论是All in One还是Business One，SAP共同的策略是以标准化的产品模块，借助中国本土软件厂商的力量，共同渗透客户。现在看来，SAP与代理商在All in One上的合作相对更为容易。事实上，ALL in One本身是原有R/3基础上的平民化产品，SAP与代理商采取8+2合作模式，即SAP提供解决方案,完成80%的平台搭建,而合作伙伴则在解决方案的基础上进行剩余20%的增值服务和开发。


　　目前，东软、清华紫光、神州数码、益德(上海)技术公司和汉普咨询公司成为SAP All in One系统的核心伙伴。“那些接受了SAP培训的销售经理们，只要将All in One 提供的四大标准模块推荐给客户就可以了。”唐杰说。


　　但是，代理商共同意识到的问题是，All in One真正获利并非易事。毕竟All in One目标客户是中型企业，从项目分析、立项到实施都异常复杂。“因为项目成本高，竞争又激烈，现在不可能靠销售SAP提供的解决方案赚钱。”汉普咨询公司的相关人员告诉《商务周刊》，“我们现在是以All in One拓展软件市场，至于靠技术服务获益那是以后的事了。”

与平台化转型同步进行的是SAP对产品线的整合。原有的高端产品R/3和其他应用系统形成了MY SAP套件；中端产品 mySAP All-in-One则是R/3的精简版本，而SAP推出的Business One，是主要面向中小企业的产品。

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