【灌水】喂，师傅，你的PDM咋卖呀？给我来两斤。。。。

:D

要瘦的还是肥点的？后酮怎么样？来一大块吧，免费实施。。。。。

当包括金融、电信、政府、教育界以及大型企业都在大玩信息化，甚至讨论ERP成“过时黄花”的时候，二百多万户民营企业中的绝大部分仍不太认识流程制造、CAD、PDM、BPM等词语，更别谈信息化。究其原因，它牵涉到民营企业本身、政府、软件企业以及社会的方方面面。从下文描述的“东北四拍”、“山西桑塔纳”、“宁波狼狗”中我们便可得知个中滋味。  
  
　　“呜……”一片灯火通明中K500次快车夹着上饶的烤鸡腿味昂然驶进了宁波站。天已经很冷了，在车上就可明显感觉到，因为呼出的二氧化碳马上就变成了车窗上的雾块。  
  
　　列车靠站，对面上来一位夹着老板公文包、西装笔挺、脚穿运动鞋的中年男人，习惯性提四处看了看便随便坐下。不用问，这肯定是温州某公司老板。出于职业习惯，我站起身和他交换了张名片（温州某鞋厂董事长兼总经理），并准备闲聊开去以丰富乏味的旅途生活。  
  
　　“王总，现在公司应该很大了吧？”  
  
　　“还行，六百人吧，对，好像是六百人！”  
  
　　“那公司做这么大了，现在管理怎么样？各种信息安全吗？”  
  
　　“我公司管理当然好了，周围全是四米高的围墙、铁丝网，并配有8条狼狗、16名保安，谁也别想从我公司偷走一双鞋！”  
  
　　“哦，那您们财务清楚吗？”  
  
　　“应该清楚吧，反正财务、采购、销售都是自家亲戚，想拿点就拿点呗！”  
  
　　虽然仍不死心，虽然仍想改变这瞬间就可能凝固的空气，但总感觉思绪似乎在这刹那间全断了。真没想到，以轻松的心态却开始了一个沉重的话题:空白的民营企业信息化。  
  
　　看看电子显示频上的日期，2003年11月15日17:30分。算起来信息化概念在中国大地已生根发芽十几年了，信息化也相继渗透到了金融、电信、政府、教育等社会各个领域。虽然一直都在诟病ERP实施的低成功率，但很多大型企业集团还是在乐此不疲的进行着，并准备大步进入“后ERP”时代。而与之形成鲜明对比的是，目前我国拥有员工高达2253多万人的202.85万户民营企业却尚处“前信息化时代”，或称“非信息化时代”。例子就是上面描述的“宁波狼狗”，一个五六百人大企业的老总对自己的员工人数只敢说一个大概，对管理的理解竟然只是“狼狗+围墙+保安”，对财务理解还停留在只要“肥水不流外人田”就成的层面上。  
  
　　这，绝对不是一个特例，而是一个现象、一种悲哀、一个危险信号！今天，我们有必要将更多的目光聚焦到民营企业信息化上来。这里需要说明的是，文中对民营企业的定义是:民营企业，是指自然人投资持股量达到控股程度以上的企业，包括自然人独资企业。而由于目前我国民营企业大都规模较小，所以绝大部分民营企业属于中小企业范畴。  
  
民企信息化之现状  
  
　　翻开《中国私营经济年鉴》、《中小企业年鉴》，或是进入国家统计局网站，或是进入中小企业网，甚至是各地方政府网站，都可以看到一串串令人欢喜令人忧的数据，当然这里所说的都是关于民营企业的。  
  
　　据相关资料显示，目前我国民营企业数已达202.85万户，非公有制企业实际从业人员已有上亿人，营收总收入11484.24亿元，纳税2001年比1999年上升了57%;民企规模不断扩大，年营收总额超过50亿元以上的企业就有10家，其中有如联想、新疆广汇这样的行业巨头;在上海，民营企业已占其各类企业总数的53%，而在浙江这一比例是95%;另外，民营企业提供了约75%的城镇就业机会。这些都说明，非公有制经济作为社会主义市场经济的重要组成部分的作用更加明显。民营经济正成为我国经济发展的另一坚实力量。  
  
　　但，另一条数据却怎么也让关心民营企业信息化的人高兴不起来。据国家统计局近期的课题调查反映:有20.3%的民营企业没有计算机，而其中大部分有计算机的企业其计算机主要作用在于打字和报表处理;仅有7.9%的企业做过电子商务，还有40%的企业尚不知道电子商务为何物;而在对专业信息机构、互联网、广告等现代信息渠道的实际利用率上，分别为可怜为的10%、9%和7%，高达63%的企业未建立自己的网站。  
  
　　当前民营企业对信息化的整体需求大体呈“2:3:5”趋势:20%民营企业需要完整的信息化解决方案（但只有5%的大型民营企业做了）;30%的企业只需要流程+财务功能;而高达50%的民营企业仅仅需要会计电算化。更令人寒心的一个数据就是目前实施了整体信息化解决方案的民营企业只占总数的不到10%，而在这10%的基础上又只有不到10%的企业信息化建设获得了成功。而在大洋彼岸的美国，已不怎么再提信息化概念，而是60%的小企业、80%的中型企业都实现了电子商务;近邻韩国、日本企业相关比例也远远高于我国。  
  
　　不用再去堆砌更多的数据，上面的已经足够我们痛思当前我国民营企业的发展前景，似乎我们没有足够的理由去忽视民营企业的信息化建设了。  
  
　　民企信息化时机成熟了吗？  
  
　　虽然都认为信息化是民营企业大势所趋，但针对我国民营企业应不应该、有没有必要马上上信息化这一问题，业界却有着两种不同的观点。以SAP为代表的一方认为当前形势下已到了中国广大民营企业信息化最佳时机，大企业信息化后要求围绕在其周围的中小企业信息化以构建“协同商务平台”;但另一派却认为当前民营企业没有立马上ERP的必要，它们从环境是否成熟、管理是否成熟、资金有否保证三点入手分析出当前ERP应用大环境不成熟、民企自身管理不成熟且很难有固定资金保证，故目前没有迫切需要立马上ERP，也不适合上ERP。没有绝对的对错，最后是“公说公有理，婆说婆有理”。但从民企自身经营、国有企业改造、国家信息化建设等方面来说，当前我国民营企业信息化建设已是迫在眉睫了。  
  
　　民企自身经营需要信息化助推  
  
　　“想做我的OEM，行！那你们上ERP了吗？”在采访中杭州欣平玩具厂张总这样语重心长地跟笔者聊起了他曾经碰到的尴尬。不论是从工厂规模、员工人数、资金保证各种硬件条件来说他们都完全有能力做国外某厂商的OEM，但就因为公司没有完整的信息化系统而失去了最起码的洽谈机会，更别说接下单子了。  
  
　　而由于缺少信息系统，东北很多制造企业目前经营状况大都是经历著名的“东北四拍”。在承接单子的时候，没有系统可以快速算出总成本，老总拍脑袋（该多少钱？怎么算呢？），最后凭经验说一个数接下来;单子下来了，项目负责人拍胸脯（老总，放心肯定保质按期做下来，包在我身上！）;项目完了，财务拍大腿（怎么又亏了呢？）;最后，销售拍屁股走人（项目亏了拿不到提成，而提成是销售的生存之本）。  
  
　　在宁波，一家鞋厂竟然不知道自己库存还有3年前购买的价值1000多万原封不动的原材料（现已不能用），而其公司营业额也不过每年1000万。不难看出，由于缺乏一套完整的信息系统，民营企业自身经营陷入了前所未有的困境，库存不清、项目亏损、OEM不到、产品型号不清。  
  
　　民企信息化改造国有企业  
  
　　最近一次对非公有制经济的权威调查显示，民营企业表现出了参与国企改革的高度积极性。在3258家被调查的民营企业中，有8％已经兼并或收购了破产的国有企业，13.9%准备兼并或收购国有企业，2.8%的被调查企业已承包或租赁效益差的国企，6.6%准备承包或租赁效益差的国企。调查还显示，90.6%的民营企业吸纳另外国有企业下岗职工，占被调查企业员工总数的中位数为20%。  
  
　　前不久，国内二十多位知名民营企业家曾浩浩荡荡赶赴黑龙江参加“民间资本参与东北老工业基地改造战略研讨暨项目洽谈”。可以说，民企大举兼并大型国企的序幕已经拉开，那兼并、购买、租赁国有企业后呢？光凭民企现有的经营模式可以盘活国有企业吗？显然从目前民营企业的普遍管理水准、信息化程度来看，这个愿望很难实现，可能花了半年时间它还没搞清国企具体资产、负债、产品情况，更别说资本运作、产品转型了。
  
国家信息化需要  
  
　　从数量上来看，目前中小企业已占到了我国企业总数的90%，而中小企业中绝大部分又是属于民营企业。所以，民营企业信息化程度将决定国家信息化整体水平的高低，而没有民营企业的信息化，国家信息化则肯定是不完整的。同时，加快民营企业信息化步伐也有利于开拓我国信息化市场。  
  
　　谁害了民企的信息化？  
  
　　广大民营企业信息化建设落后已是不争的事实，那么到底是谁害了它？  
  
　　哲学崇尚内因，认为任何事物变化不管经过何种程序但肯定从其内因变化开始，所以民企信息化不成功很大程度上是它们自身问题。但人活天地间，不可能不受外界情况影响。企业也一样，正是政策、软件提供商、社会关心等一系列外界因素的影响，内外因共同作用才造成了民营企业信息化建设的落后。  
  
　　不可否认，我国大部分民营企业从本质来说仍是扩大化的小作坊，仍是家族制式管理，主要负责人绝大部分没有经过太好的大学教育，所以从某种程度上来说民企具有天然的“自绝”于高新技术、高层次管理理念的特性。因为在厂子很小的时候，他的一切工序都可以人工做出来，技术人员也能清楚地知道自己有多少产品，几条生产线，十个人的账用计算机来算的话也显得有点大材小用，故在信息化概念炒得火热的年代民营企业主们并没有参与进来，错过了信息化建设的头班车。就即使部分民营企业赶上了信息化这班车，但相关知识、经验上的缺乏也导致他们在挑选产品、挑选厂家时无从着手，更不能承受信息化带来的阵痛。所有这些都注定，民营企业信息化之路将是另外一个长征。  
  
　　但民企信息化程度不高全是民企自身责任吗？调查结果显示，产品成本太高、应用太复杂、软件厂商不重视民营企业是导致民企信息化程度不高的罪魁祸首。纵观提供企业信息化建设相关解决方案企业，可以说受“二八定律”影响一直都没有将自己的大部分精力放在中小企业特别是民营企业信息化上。SAP是此行业当之无愧的龙头老大，但它一直专注于高端，直到今年才提出了主攻民营中小企业的“燎原计划”及主打产品Business One;用友、金堞利用U8、K/3抢占中小企业、民营企业部分市场后，也将更多精力放在了金融、电信、大企业市场;神州数码管理系统有限公司虽然宣称针对高端、中端、低端市场分别提供了易飞、易拓、易助三款产品，但它仍说明其主要精力是在14万家产值超过1000万元的企业。不用再去谈产品价格和产品应用的复杂程度，已经可以感觉到服务提供商成为民企信息化落后的原因了之一。  
  
　　此外，全社会对民企信息化关心的不足也间接延缓了民企信息化的步伐。这几年，虽然国家相继出台了《企业资源规划系统(ERP)规范》、《中华人民共和国中小企业促进法》以及各地方政府促进民营中小企业信息化的条文、法规、政策优惠，但显然还不够;在人才培养上，目前还没有专门面对民营企业的管理人才，更多的大学毕业生也不是很愿意去民营企业;而作为传播的主题，各大电视台、报纸、杂志在宣传民营企业的时候总是伴随暴发户、小农意识等观点，没有带动形成全社会对民企的积极认识，也间接延缓了民企信息化进程。所以说，民企当前信息化落后不完全是民营企业自身原因，它还牵涉到政府、软件企业、学校、社会关心等其它因素，从而也只有从这些方面出发来解决此问题。  
  
　　怎么解决？  
  
　　应该说，经过层层剖析，问题出来了，原因出来了，那解决方案呢？其实很简单，“民营企业信息化建设需要全社会的共同努力”，一句话就可以解决此问题。  
  
　　而在具体解决民企信息化问题前先让我们来看看民营企业主们都迫切需要些什么。
  
　　  
  
　　虽然上述企业主需求不是专门针对信息化的，但我们仍可管中窥豹折射出民营企业对信息化需求。这样，解决方案就出来了，技术、培训、宣传、规范、政策就是他们对信息化建设的大致需求。  
   
   
其实，作为媒体，我们能做的除了搞好宣传外，最多只能在这振臂高呼几句：民营企业信息化建设重在引导！  
  
　　首先，加强对民营企业引导，指引方向让其从知道、了解、熟悉信息化到利用信息化，明确信息化的目标和步骤。  
  
　　其次是技术引导，规范信息化技术。据悉从今年10月1日起七个企业信息技术规范将陆续出台;引导方案提供商将技术开发向民营企业信息利用转变，提供适合产品。  
  
　　此外，加强资金引导。这包含两方面含义，其一是引导企业利用好自己手中有限资金，“好钢用在刀刃上”;其二是引导国有资金、社会闲置资金向民营企业信息化建设倾斜。  
  
　　我们还必须加强人才流向引导，通过宣传、教育引导广大学生向民企流动。而从需求表中也不难看出，加快民营企业信息化建设还需要大量的专业技术培训工作，因为有39.0%的企业主不约而同的选择了最需要举办企业管理培训班。  
  
　　如何正确选择ERP?  
  
　　看来，我国民营企业即将迎来信息化建设的新高潮，而业届预测这个时间应该是在2005年左右。那么，民营企业首先必须面对的第一个难题就是面对市场上品种繁多的ERP产品如何来做出正确抉择。  
  
　　在当前我国市场上，ERP产品从性质上分，分国产和进口产品;从技术上讲，有C/S版的，也有B/S版的;从价格上讲，有几百万几千万一套的，也有几万几十万一套的，据说还有几千块一套的;从经营角度上来看，有开发商亲自出来吆喝的，也有只通过合作伙伴卖的。那么，面对如此复杂的产品市场民营企业主应该怎样来选择最适合自己的产品呢？  
  
　　选型中的“红脸”“黑脸”  
  
　　其实整个选型到最后实施的过程就是一个没有硝烟的战场，企业和软件提供商在这里斗智斗勇，各施战术。但有人将这场战斗比喻为不公平竞争，因为用对ERP产品不太熟悉的选型团队去面对整天在讲解、吹嘘自己产品的ERP销售，无异于以卵击石。那选型队伍怎样才可以立于不败之地呢？无疑充分利用“红脸、黑脸”技巧，打拉结合是关键。  
  
　　红脸技巧。虚张声势，通过高规格的队伍、传递公司立定了大笔项目资金信息等方式向对方传递一个信号，公司非常重视此项目，态度是严肃的;做一些可能性暗示，比如“如果有进一步的建议书，则……”等来套住厂商;最大程度的让服务商投入最多的人力、物力、财力，让对方深陷此项目从而守株待兔赢得主动;通过介绍其业给服务上等可能的战略合作手段争取到更大的利益。通过以上手段，企业已经获得了完全主动，但还不够。  
  
　　黑脸技巧。首先告诉有很多的厂商在和它们竞争此项目，同时注意不露出底盘，使对方不敢坑蒙拐骗;其次，和对方销售谈了一段时间后，要求对方换一个相关人来谈，肯定可以得到不同的好处;在时间上加强催促攻势，逼迫早日实施;最后一招就是慢慢付钱，用钱来保证自己系统应该实施得最好。  
  
　　值得注意的是，不论用什么技巧最终目的都是建设好自己的ERP系统，而ERP厂商是你的合作伙伴，双方利害关系只可能是要么全赢要么全输，是捆在一条船上的，所以在运用上述技巧的时候要掌握一个“度”，过犹不及！  
  
　　如何打进民营企业市场  
  
　　据上海市经委今年对1500家民营中小企业的信息化需求调查报告显示:40%的企业两年内有信息化预算，而在有预算的企业中，预算资金在50万到100万的企业占到了66％。  
  
　　另据权威机构预测，2005年我国民营中小企业信息化市场规模将达到2151亿元，这一数字将远远超过行业信息化大户——电信和金融行业该年IT投资预算的总和。这也宣告民营企业信息化已拉开了大戏的帷幕，那面对“钱”途无限的信息化市场，ERP提供商如何打进去呢？打进去后又怎样来稳固这个市场呢？因为他们面对的未知市场虽然很大，但同时面对的却是企业对信息化的无知，他们还得肩负培训民营企业信息化市场这样一个责任。  
  
　　空军突袭  
  
　　利用电视、报刊、杂志、互联网、公司内部刊物、技术大会、用户大会等可能的公共平台进行大量前期宣传，让企业通过尽可能的渠道了解ERP、关心ERP并结合到自己企业信息化建设上来。在记者总共采访的十家企业中，有四位老总承认它们最初了解到ERP产品是通过互联网，三位是通过免费赠送的专业杂志，两位通过朋友、合作伙伴介绍，只有其中一位是通过报纸报道的一个企业信息化失败案例知道的。  
  
　　对于空军袭击的巨大功效，用友U8产品部门销售武兴兵应该是最有发言权的。一次,通过某渠道他们了解到山西某锅炉厂有上ERP系统的初步意向，于是接通了对方老总电话。  
  
　　“李总吗？我们是用友U8部门的，听说贵公司准备上ERP系统，可以来见见您吗？”  
  
　　“你们开什么车？”  
  
　　“桑塔纳2000。”  
  
　　“桑塔纳2000呀，那还真不好意思，最近没空，以后联系好吗？”  
  
　　不管武兴兵他们怎么软泡硬磨，最后又几次电话联系，但还是没有见到对方老总（很大原因就是因为那辆桑塔纳2000），更别说谈购买产品事宜了。怎么办呢？又不想放弃这个机会。最后它们想出了一个办法，回到公司后连续给对方邮寄了3期有关信息化的杂志，以及部分相关企业成功案例，实行宣传轰炸。2个月后，武兴兵的电话响了，对方老总来的，同时也带来了一个150万元的单子。  
  
　　海军跟进  
  
　　经过大量的宣传攻势，肯定民营企业信息化市场已经培育起来，接下来该做的就是海军跟进空军，培育更多的合作伙伴来一起为此类企业提供服务。  
  
这其中包括在项目实施前期联合咨询、顾问公司为企业提供最适合的整体解决方案，最主要的是最大化满足企业的行业个性化需求，最终拿出双方均满意的解决方案。这其中也有可能联合在某一个模块上做得更好的公司来合作。  
  
　　在项目实施中期联合公正的第三方公司来监督项目实施状况，保证工程质量。  
  
　　陆军断后  
  
　　任何一场战争，最后都是陆军来清理的。如果将企业信息化建设比如为一场战争的话，在项目建成后肯定也得陆军来清扫战场:ERP提供商加强对企业相关人员的技术、管理后期培训。  
  
　　这次采访，笔者也做了统计，有79.5%的企业需要系统提供商对自己相关人员进行后期培训，而有50%企业认为自己目前系统用得不是很稳定、没有发挥最大功效的原因就在于自己人员没有得到很好的培训，等实施方人员走后不能很好的操作、保护、维修所致使。所以，一个ERP项目的成功必需强大的后期培训支持。  
  
　　相信，通过海陆空三军的立体横扫，而且ERP提供商能协调好三军的协同配合的话，它已进入了民企信息化阵营的前沿阵地。  
  
　　而今迈步从头跃  
  
　　到这，本期特别报道就要结束了。其实写到这回过头来看，题目取“中国民企的前信息化时代”或许有点刺激我国民营企业加快信息化步伐的味道，也有一点催促全社会更多关心民企信息化的含义在里面。  
  
　　其实民企的信息化前景并不会像现状那么令人担忧，因为当前国家也加大了对民企信息化的政策支持，厂商也开始将注意力慢慢向民企信息化倾斜了，而从各种培训班火热召开情况来看民企自身也加快了信息化的步伐，而“民企”这一概念也慢慢在广大毕业生的头脑中淡化了。  
  
　　另外，民企没有大型企业那么多的繁文缛节，做任何事都是令下必行;而民企的信息主管、高级技术人员一般都拥有公司股份，且权力很大，这些都决定了民企信息化的立竿见影，况且还有很多大型民营企业信息化成功案例可以借鉴。  
  
　　系统选型三步曲  
  
　　从记者采访的多家已经有信息化经验的民营企业的总体情况来看，一次成功的选型一般会经过如下三步：  
  
　　首先，必须确立自己的选型团队。成员一般应包括使用人员（最好是最早提出信息化需求部门人员）、IT技术人员（担当技术顾问角色）、财务人员（确定选型成本控制，最好有公司高层管理者担当）、谈判人员（最好有采购部门人员担当，通过谈判获取最优惠的价格）、高层管理者（起到群龙有首的作用，决定最终选型）。  
  
　　接下来，选型组会拿出最全面的当前国内ERP市场情况并确定公司选型范围（见表2）。由图表可以看出，目前国内ERP产品市场可大体分高端市场与低端市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，即著名的“JPOBS”集团；低端市场则是国内软件与国外软件势均力敌的局面。值得注意的是，国内软件并没有严格区分出高低端的代表，而国际大型软件由于高端市场日渐饱和的原因纷纷向中小型市场转移，在价格上体现出了很高的弹性。但一般来说，大型软件中存在着很多超出民营企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。  
  
　　  
  
　　一般来说，民营中小型企业，如果管理模式尚未固定，则主要应以中小型软件为主要考虑对象。希望通过ERP改进企业管理的企业，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要；如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。  
  
　　第三步，确定了选型队伍和公司选型方向后，接下来就该是大量接触产品供应商的时候了，这同时也是最为关键的一个阶段。故这一步又可分为二小步：  
  
　　其一，对软件产品和服务进行评价，包括产品的功能、产品的成熟程度、产品的可扩展性（灵活、完整的解决方案，集成化的企业级综合解决方案，二次开发平台）、系统的人性化程度等多方因素。  
  
　　其二，对软件服务商进行评价，包括对软件服务商的顾问实施力量、行业经验、服务上的合作态度和合作诚意、科学系统的实施方法等。  
  
　　一般来说，经过上述三大步并观看产品演示后，企业已经基本选定了自己即将要上的系统。如果在选型过程中还有什么要提醒的话，那就是要学会放弃。如果在选定某软件一小段时间后发觉问题很大且无法解决，不管付出多大都要及时放弃重新来过。

好
写得好