【讨论】请各位高手给我一点启发

   到这家企业已有两个月了，虽然PDM已经使用了两年，由于信息部门对PDM的业务还极不了解，所以很多情况都需要自己去摸索。
   在业务部门呆了不算长的时间，感觉目前PDM系统只实现了BOM管理、图档管理、数据下发、CAD集成，与一般的PDM系统比起来，应用程度还是很不够的。
   但是需求与规划的矛盾、推动方面的阻力等等，常常让人觉得有些无所适从。
   下面是自己写的一份实习报告，请各位高手谈谈这个企业的PDM应该怎么继续进行才好。
   也请大家指出其中的知识方面的错误，谢谢。
  
业务部门实习报告
  
1、设计部门实习心得：
  
1.1、现状及问题：
  
1.1.1、无设计数据管控机制
     目前没有支持设计数据审核、归档、发放等设计过程各环节的系统，所有设计过程审核均在PDM系统之外手工完成。设计数据在正式归档后，可以被工程师随意修改，且修改过程没有正规流程控制。零、部件没有成体系的版本管理机制。很多零件在做了修改后，箱厂工艺人员不知情，导致相关错误产生。
1.1.2、设计数据错误率较高
     此问题由分厂反馈，由于在部件设计过程中，借用已有部件BOM和图纸的情况较多，因此很多部件下的零件并没有做有效修改，导致零件选用错误很多，由于频繁地借用图纸，零件的错误被成几何级地放大。分厂需要对零件进行大量的校验和修改才能满足实际生产的需要。目前的现状是由于部件下的零件选用错误或者零件图本身错误，分厂很多时候是按尺寸情况直接加工了，根本不看零件加工工艺过程卡。有些时候设计部发放的零件数据中，尺寸也是有误的。
1.1.3、零、部件标准化程度很低
     关于零件标准化的问题，分为两个层次。第一层次在集团设计部本身的零件标准化，由于零件的新增处于不受控状态，没有一套机制保证功能类似的零件归一化，造成目前相近功能的零件种类很多的情况；第二层次在集团整体零件标准化，由于各分厂加工工艺、模具等因素有差异，导致同一零件在不同分厂有多个替换零件的现状。
     另外在部件层，没有一套好的标准模板来描述和规定部件特性和既有零件间的对应关系，使得开发人员每次根据部件特点进行零件修改时，没有兼顾到相关零件的配套更改，使得经常出现部件内零件搭配的错误。
  
1.1.4、零件重用率不高
     据分厂工艺工程师反馈，目前零件图库中存在很多图号不同，图纸相同的零件图。证明零件的重复设计情况比较严重，由于集团设计部目前实行的是设计工程师和客户一比一的纵型组织结构，很容易造成同类零件多人设计的情况。虽然现有PDM系统中提供了零件检索的功能，但是由于没有建立科学的零件分类以及部件模板，导致检索效果不佳，无法有效避免零件重复设计。
1.1.5、设计数据借用机制不完善
     此问题与1.1.3中提到部件、成品模板的缺位相关联，由于目前成品、部件图号定义以客户为标识而不同的局限，导致成品、部件间的借用出现很多问题。设计部工程师有时为了借用某个成品的图纸，采取不正规的方式，在图档管理中新建新的客户，然后在新客户下新建新成品，并将成品的图号改成和已有成品一样，试图通过此方式借用已有成品图纸。造成的问题是经常借用到的是旧版本的图纸，导致借用错误。
  
1.2、对策：
1.2.1、建立零、部件有体系的版本管理制度和工程更改控制系统
     针对1.1.1的现状与问题，需要建立工程更改控制系统，规定严格的EC申请、审核、执行、发放的流程，保证更改是受控而不是随意的，更改结果是对分厂工艺人员透明的。同时，在工程更改控制系统中融入有体系的零、部件版本管理制度，控制零、部件的check in、check out状态，每做一次更改，版本都升级，让每一次更改的细节都有据可查，使得整个设计过程是可追溯的。同时版本信息与制造信息连接起来，为以后的返修业务提供数据支持。
1.2.2、建立分厂工艺人员对设计问题反馈的流程
     针对1.1.2的现状与问题，需要建立设计问题反馈流程，供分厂工艺人员反馈设计中心下发的图纸问题，并通过流程监督问题的解决。在流程中可对反馈的问题划分严重等级，并对成立的问题进行统计，得到每次设计图纸，每个设计人员的设计错误率，用以对设计质量进行评估，达到减少设计错误的目的。同时问题反馈流程可成为工程更改控制流程的来源流程，在问题确认后发起一个工程更改流程。
1.2.3、推进设计标准化
     针对第一层次的标准化，考虑解决1.1.3、1.1.4的问题，需要对零件按照科学的划分方法进行分类，并给每类零件设定描述性元素模板，可通过调整模板中的描述性元素值，自动生成新的图纸，实现变型设计。同时建立对新分类建立的评估、审核机制。针对外购件、根据实际选用的情况，按级别进行分层，在设计使用过程中进行控制，逐渐实现外购件的关停并转。在自制件、外购件标准准则制定后，统计每次设计的标准化率，用以对设计标准化进行评估，通过评估结果不断推进标准化率。
    部件标准化是将某类特征明显的部件，其零件组成基本固定下来，形成模板。在对部件有特殊需求，如尺寸调整等，通过调整某些部件级的属性，可直接修改部件BOM中的零件，用已有的正确零件替代模板中的原零件，以提高设计效率，同时降低1.1.2中发生的零件错误率，也可解决1.1.5中提到的数据借用问题。此思路亦可扩展到从成品到部件级的控制。
  
2、分厂实习心得：
  
2.1、现状及问题：
2.1.1、分厂工艺环节替换、纠错工作量过大
     由于总部设计部人员对制造工艺不熟悉，下发的数据经常出现逻辑性错误，如在部件总尺寸不变的情况下，修改了某零件尺寸，而未调整其他零件尺寸，造成错误。此类问题可参考1.1.2。
2.1.2、工艺转换过程中的问题没有反馈到总部设计部
     分厂工艺人员发现零件错误后，由于寻找正确零件工作量较大，而简单的问题描述又没有引起总部设计部的重视，因此现在问题反馈基本没有进行。另一方面，很多设计工程师将多个分厂、多个工艺人员的反馈做集中修改，而没有通知相关人员更改的细节，造成更改范围大于某个反馈人员反馈问题的范围，给反馈问题的工艺人员带来很多麻烦，这也是导致目前问题反馈没有进行的重要原因。日积月累，造成了现在分厂工艺人员不相信设计数据，要进行大量的核对、纠错工作的现状。
2.1.3、PDM系统在分厂应用程度不够
     在分厂基本只使用了图纸导出的功能，没有使用到根据BOM自动生成套料、分厂已生产产品正确数据回传总部设计部等能提高效率的功能。
2.1.4、分厂工艺操作中的原则问题
     进行总部－分厂的零件替换工作，分厂的多个工艺工程师都有参与，由于每个人的表述风格都不统一，造成工程师之间互相使用对方处理零件时效率低下。
     工艺人员在对同一设计部提供的零件进行多次修改时，每次图号最后一位都会递增，但问题是图号自动变更后，就再也找不到原来末尾数字较小的图纸数据了。
  
2.2、对策：
  
2.2.1、可考虑工艺处理环节前移
     首先可考虑工艺环节前移，即将工艺设计放到总部设计部统一来做，但这样调整的前提条件是各分厂的制造工艺、加工工序、模具等实现统一，而且如何保证前移后的工艺设计工作随时与实际制造工艺动态匹配也是一个问题。
2.2.2、完善分厂对设计问题的反馈流程以及工程更改流程发放部分
     在1.2.2的基础上，确认分厂工艺人员和总部设计部人员在反馈流程中所承担的工作分工，分厂人员只对问题进行文字性描述，而具体的零件替换、修改工作应明确由总部设计人员来完成。另外问题反馈流程中应对反馈情况进行统计，统计结果可作为对工艺人员工作激励的依据。
     在1.2.1的基础上，明确工程更改流程发放到受影响的分厂工艺人员时，完整描述修改工作的范围以及修改原因，使工艺人员能完整正确地领会更改的用意及对自己工作的影响。
2.2.3、加强PDM在分厂的使用程度
     提供机制，将经过分厂实际生产考验的产品BOM及图纸数据回传到总部设计部。同时在分厂推广由PDM的BOM结构配合MAS系统自动生产套料、原材料消耗等功能。
2.2.4、制定新的分厂工艺操作规则
     拟制统一的分厂工艺修改规范，使得经过任何工艺人员操作的数据是规范、统一、可读性强的。
     对替换零件实行版本管理和更改控制，使得工艺人员只能对零件内容进行操作而无法随意更改图号，同时保证每个分厂零件的旧版本数据是可以获取的。
  
3、对集团PDM系统的认识：
  
3.1、PDM/PLM系统建设主体的问题：
   目前常见的企业内部IT系统建设有两种模式，第一种是由信息部门牵头，协调各方资源，对内完成需求收集分析、资源协调，对外完成选型、与供应商合作等工作。另一种是由需求提出部门牵头，信息部门辅助，只完成需求接收与供应商联系等工作。
   前者要求信息部对系统涉及到的业务有很深的认识，同时得到企业领导的绝对信任和支持。
   我们的IT部门如要成为PDM/PLM建设的主体，在对产品数据管理业务了解、相关部门协调方面，还有大量的工作需要去做，才能有效地推动整个体系向前走。
  
3.2、实际需求与整体规划之间的关系：
   由于我集团的组织结构，在进行规划的同时，满足下属企业的实际需求，产生可度量的效益，是非常关键的。这中间就会产生某些矛盾，整体规划必然会对现有习惯、模式产生一些影响，占据现有的一部分资源。同时为了集团整体的利益，部分小团体的利益将受到影响，遇到阻力，反过来会影响整体规划的形成，我们如何才能有效避免这样的矛盾，做到在满足实际需求的前提下，又能有一个方向正确、成体系的整体规划？
  
3.3、流程制度与实现工具的关系：
   总的来看，我集团的PDM系统，涉及到的人群为设计人员和工艺人员，人数并不太多。从综合效益的方面考虑，实现工具并不一定需要最先进最好的，或者说是最贵的。如果理清一套正确有效的流程制度，然后选择与之匹配的工具，就能起到很好的效果。从某种角度来说，可能明晰的流程制度比工具更重要，因此系统建设的思路，是先制度，后工具，工具是用来固化制度的。
  
   以上的三点，也是经过实习后，对目前PDM系统还存有的一些疑惑，三点的结论，将影响IT部PDM的工作方式，工作思路。