PTC: 给创意安家

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创意固然重要，但如果流程不给力，那么创意只能发挥很小的作用，或是根本没有实现的可能。

当人们对“中国创造”津津乐道时，有多少人能够意识到,大部分企业遭遇“制造”到“创造”的瓶颈恰恰是研发这个“被躲在幕后”的环节呢？



在这个充满不确定性的时代，市场节奏越来越快，产品也变得越来越复杂。通过创新和变革来增强应对外界变化的适应能力，成为众多企业的共同选择。对于离散型制造企业来说，业务的敏捷性和产品上市的速度是至关重要的竞争武器。企业想最大限度地把握市场机会，必须能够快速的推出新产品、更新现有的功能特性、降低成本和改善质量.

日渐加剧的竞争推动了企业对缩短研发周期、提高成本效率和快速创新的需求。那些期望为企业提升价值的领导者通常将其关注点放在收益和利润增长上，并希望从产品研发的环节就能够开始实现。

为创意正名

某种程度上，研发即是设计，又是创新，更是流程。伟大的设计往往是追求整体的用户体验，而非追求单纯的设计。在《A Fine Line》一书中，作者青蛙公司创始人艾斯林格甚至将设计提升到了企业战略引擎的位置。创新是满足市场要求的关键，包含了设计、功能、理念、流程等多方面。创新的黄金年代，也是创意井喷的年代。

那么，你的研发部门是否有足够的创意去支撑呢？这些奇思妙想，是隐藏在员工的脑袋或者电脑中吗？即便进行了有效的分享，这些创意能够被有效的管理并加以取舍和利用吗？“只有当公司里的每个人都专注于如何开发出好的产品时，价值才会被创造出来。”PTC总裁兼首席执行官James E. Heppelmann表示，“一个公司的产品开发流程是实现持续性成功的关键。一些卓越产品‘昙花一现’的原因在于，设计和生产该产品的公司缺乏一个同等卓越的塑造与执行产品的成功理念和流程。因此，导致了创新滞后，名誉受损，战略失策等问题。”

举例来说，汽车研发是一个“厚积薄发”的行业：丰富的经验和知识积累，对新产品开发尤其重要。如果一个成熟的工程技术人员离职，他的经验和知识如何传承？如果没有建立起强有力的产品研发的管理体系，就意味着在知识管理和经验积累方面存在发展短板，将直接影响着产品研发工作的展开，以及新产品的研发、生产和投入市场的周期。

“当今全球商业环境的节奏和复杂性需要企业合理运用先进的技术来简化这些过程，以便企业能获得必要的控制能力，从而先于竞争对手提供高质量的创新产品。”PTC PLM(产品生命周期管理)事业部门执行副总裁Brian Shepherd表示，PTC的使命就是帮助制造商找到市场竞争中的新方向，让成功模式可以不断复制。

即便是最无所畏惧的企业高管，在谈到创意时，恐怕都会收起侃侃而谈的神色，变得谨慎起来。如今，创意已经不再是一个“拍脑袋”的个人行为，也不仅仅是研发部门某个岗位员工的事情，而是关乎企业战略和未来发展的关键性事务。“PTC的定位很明确，就是帮助企业管理创意，实现从创意到产品的落地。”PTC中国区高级副总裁刘同龙对《商业价值》杂志记者说。

给创意安家

James E. Heppelmann曾在《如何塑造成功的产品》一文中问到：“为什么有的公司能够依靠其新产品不断取得成功，而其他明显具有卓越能力的巨头公司却只能在原地踏步，无望走向成功之路？”

研发中的创新集创意洞察和流程为一体。创意固然重要，但是如果流程不给力，那么创意只能发挥很小的作用，或是跟本没有实现的可能。为了实现某些人脑袋里闪烁的奇思异想，在产品成品出厂前，则需要大量其他人员各司其职。不同的人员需要不同部分的信息，而所有这些信息都需要同步。要实现有效的控制，必须执行一个考虑周到、遵守纪律且高效率的过程，而且不能给产品研发者造成过重的负担。

纵观整个产品设计和制造流程的复杂性，即使是今天最尖端的技术仍无法单独解决。关联过程中所涉及的每一个人，都需要去参与产品的设计和研发工作，并全面了解整个流程。“我们认为，应该通过创建一种可调整的资产分配框架，建立客户关系，完善供应链工作流程，从而将产品研发作为一个企业战略的核心，使生产商生产出来的产品满足客户的需求。”James E. Heppelmann表示。

艾斯林格这位“战略设计大师”在接受《商业价值》杂志记者采访时曾表示：“创新设计的背后其实是一套科学的方法，每个设计也都有自己的生命周期，这必须是一个比较长远的规划。从产品提供到销售层面后，设计要对细节和改进支持，最终对运营和回收做支持，并学习获得信息反馈，这是设计在产品生命周期的管理。”

PLM提供一个平台来控制、协同处理和传递产品信息，让每个人都能够参与产品的设计和开发工作，并全面的了解整个流程，以便企业可以开发、生产和管理复杂产品。刘同龙向《商业价值》杂志记者解释道：“PLM是一种新兴的推动商业价值的战略性因素，可帮助制造商处理复杂的业务流程，并同步分布式团队的工作，以尽可能一致地设计出最佳的产品，进而获取更大的市场份额并提高客户的满意度。”

中国航天科工集团第二研究院（以下简称“二院”）是我国目前最大的空间防御研究院，先后承担并圆满完成了多个航天型号研制生产任务。“我们的产品非常复杂，即产品的系统组成复杂、技术结构复杂、指挥系统复杂、研制过程复杂。”二院信息化副总师丁向峰介绍说。

为支撑和保证一流空天战略目标的实现，二院信息化部将逐步健全信息化基础平台，通过构建新型数字化体系、机械化体系，实现二院的整体研制能力和国际化管控能力。建立新型的数字化研制模式，就要建立针对虚拟样机的型号研制流程和研制模式，实现虚拟样机的制造，虚拟实验和物理试验相结合，强化虚拟实验，并且还要进行数字化连接。

为此，二院从2004年就开始引进PTC的Windchill解决方案，采用院-所两级的整体PLM设计，形成整体协作的架构体系。在二院，PLM的应用范围非常广，跨职能部门、跨角色的设计架构能够被不同的角色部门直接或者间接的加以利用。“通过PLM来管理创意，管理复杂产品的研发，已经成为二院下一步发展的核心，也是提高核心能力的重要手段。”丁向峰补充道，“同时，PLM也大大提升了设计效率。”

对于PLM的价值，Gartner曾如是表述：“除了PLM本身固有的价值之外，PLM做出的决策强烈影响着经营模式以及下游业务流程中可由ERP、SCM和CRM应用程序实现的效益；从这个意义上说，PLM是制造业中最基本的业务应用程序。”复杂制造的产品早已无法满足于传统纸介质上的管理，只有避免信息孤岛，保持企业各系统的关联互动，才能按照正常的企业流程，创造出成功的新产品或者新服务，真正为创意“安个家”。

在竞争激烈的全球汽车市场中，中国本土自主品牌与国外品牌的竞争，正在中国二三级市场愈演愈烈。为了守住既有的市场份额，并应对国外品牌的渗透和扩张，提高产品更新速度、提高自主研发能力，逐渐成为本土自主汽车品牌提高有效竞争力的“着力点”。

作为一家专业自主品牌整车研发机构，海马研发也面临着同样的问题。以新产品开发为核心职能的海马研发，需要解决跨地域、跨部门的数据共享、数据传输问题。更进一步的需求，还要解决产品研发过程中的产品设计变更流程管理与版本控制、图文档归档、数据安全和权限控制和知识经验等方面的问题。

为此，海马研发决定通过Windchill系统来实现“新技术新变革”——构建内部数据化研发平台管理环境、完善与优化整车研发技术管理体系建设，研发流程执行规范化，实现研发数据集中、准确和结构化管理；改善车型项目协同研发管理水平，建立基于车型平台的选装配置管理环境，简化因变型车型增长造成的内部数据管理复杂度，同时实现海马研发与海马轿车有限公司基于单一管理平台的数据发放、接收和协同工作；依据海马研发的体系，建立精细化的产品设计导航系统，消除产品开发过程中工程师经验和知识差异，使车型开发达到稳定一致的设计质量，实现产品设计工作标准化、流程标准化，建立网络架构上的以流程驱动的知识管理平台。

可以说，PLM把个人的“灵机一动”、大师的研发方式，落实在科学的多部门协作的研发流程管理上。“PLM伴随着企业的成长而成长，具有成长型的发展模式，但它仍然是企业发展的战略工具，去管理企业研发过程中所产生的创意，帮助管理复杂产品、支撑企业未来发展。”刘同龙对《商业价值》杂志记者总结说道。

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