三星创新设计实验室的秘密

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★文/徐曼  
  
　　1994年底，17个来自韩国三星的核心干部，走进美国加里费尼亚州的艺术中心设计学院的大门。之前，他们已经跑了14个不同的设计学院，寻寻觅觅，就是为了找到三星总裁李健熙口中能够扭转三星的灵魂人物，带领三星由卖廉价品的二流公司，走向超一流的世界品牌。  
　　就在这里，他们找到高登·布鲁斯和詹姆士·美和两位国际顶尖设计师。  
　　10年后的2004年，三星已经成就了“创新之王”的神话：在过去7年间，三星共获得了18个IDEA奖项（由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发工业设计界的奥斯卡奖）、26个IF奖（德国汉诺威工业设计论坛颁发）、27个G-Mark奖（由日本工业设计促进组织颁发的优秀设计奖）。  
　　在这个令人艳羡的三星神话背后，就是由布鲁斯与美和主导的“创新设计实验室”（下称IDS）开始的。从此，三星开始了一场设计的革命。  
　　寻找新思维  
　　但这场创新革命，一开始必须面临旧文化及老旧势力的挑战。当时韩国仍有农业社会“种什么得什么”的想法，在这种文化氛围下，很难鼓励创新精神。布鲁斯和美和走进三星公司开会时，他们也感受到老三星人不愿变革、尊卑意识强烈的守旧气氛。美和记得，他第一天和这些设计师见面，这些人霍地全站起来向他敬礼，他很生气说：“如果你们要站，那就别想再坐下去。”女生也不准再替老师或男人“奉茶”。  
　　如何对这些早有基础的人才进行再教育？画素描？教设计？这些全部行不通，“重点在改变他们的心灵结构（mind-set）。”布鲁斯说。  
　　由于过去的历史情结，韩国人满脑子想的就是要“打倒日本”，布鲁斯面对他们第一堂课劈头就讲：“你们不要想打倒日本，重点是你们如何变成最好的，要忘掉敌人，回头问问你们自己‘你是谁’？”布鲁斯说，“我们第一件事不是坐下来胡天漫想，闭门造车，而是把他们拉到飞机上，让他们抽离原来的社会。”  
　　因此，他们带着这些年轻人，每年三次，每次十八天探索世界知名的城市，设计师到这些伟大的城市，体验到不同民族思想、发明、工艺、建筑……然后随时随地讨论争辩。在出国期间，规定不能讲韩文、不能用筷子，触目所见、感官所及的一切都是新的，通通打破习惯。美和指出，“我要让他们不安、感到不确定！他们必须找出生存的方法。”  
　　同时，他们在国内的时间，也走遍韩国各地，从自己文化中寻找设计泉源。布鲁斯说：“我们每天逼迫他们思考，回想韩国有什么美好的设计，足以站立在这个世界文化之林，而毫不逊色。”这种见所未见，闻所未闻的“叹世界”之旅，像独特的化学配方，流入这批精英设计师的血液里，大开眼界改变了他们的“心灵结构”。  
　　不以效率论英雄  
　　美和认为，“创新是没办法计算效率的”，效率本身就是“节制”的概念，我们无法“有效率”地创造一个idea。如果你给他们有限的自由，有限的尝试，最后你就只能创造有限的产品。“就像如果道路速限停留在50公里，那我们就永远只能设计出跑50公里的车子。”  
　　“一个好的设计环境就是让设计师没有限制的思考，”布鲁斯指出，设计其实是一长串的过程，从最疯狂的点子，无边界的想象，再到把这个想法制造出来，落实成创新之举，再经过不断地修改，找到对人最有意义的、最好的解决方案，这才叫设计。就像射箭时，先有最外围的圈，最大的视野，然后逐层一圈圈缩小，最后才能正中红心。  
　　那什么是设计的标靶？一个设计者必须像个人类学家一样，对不同文化各种情境的人，有敏锐的掌握，“全世界最大的市场不在中国、美国，在人最内在的人性。”因此，设计的重点在赢得信任，而不只是打造品牌。失去人的信任，品牌就变成大量复制的标签，“就算塞满你的眼睛，你也不会买账。”布鲁斯强调，只有信任才能产生一个品牌真正的声誉，这才是一项产品之所以能历久不衰、受人传颂的原因。  
　　布鲁斯与美和这些几近哲学的设计观和天马行空的做法，自然无法为IDS立刻产生眼前的利润，但布鲁斯与美和所建立的IDS模式，对三星产生深远的影响，它撒下的创新种子，即便在他们离开了三星依旧散发坚实的生命力，现今三星的部门15位主管均出自当年的IDS。而三星内部的设计人员也由原本的175位升高到近400位，每年投入32亿韩元创新资金。  
  
    《中国经济周刊》 (2004年 第四十九期)

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