【原创】溝通與人際關係技巧

溝通與人際關係技巧

認識溝通  開發人際關係技能
溝通是什麼？  主動傾聽的技巧
The  Communication Process  主動與被動傾聽的不同
口頭溝通  回饋技巧
書面溝通比口頭溝通有效嗎？  正面回饋與負面回饋的差別
非口語的線索對溝通的影響  有效回饋的技巧
電子媒體  授權技巧
有效溝通的障礙  衝突管理的技能
克服溝通障礙  降低衝突的方法
性別、文化對溝通的影響  
認識溝通
管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，必須溝通；有好的想法、建議、或計畫，也需要溝通。沒有溝通事情就做不成。
溝通是什麼？
意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，而收訊者必須了解訊息。溝通不限於口語，也可以是memos、e-mail、公布欄、或非口語的符號或訊息。
溝通有兩種型式：人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。
                組織溝通：多個個體或群體間的溝通。
The Communication Process
   
口頭溝通
在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理(64﹪)。口頭溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被扭曲的。謠言(Grapevine)：我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開，壞消息傳得更是快。謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：
1. 不是管理者所能控制的

2. 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源
3. 滿足群體內的自利需求。謠言正確嗎？在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，  謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。
書面溝通比口頭溝通有效嗎？
書面溝通是有形的、有證據的、持久的。通常發訊者和收訊者都持有一份文件。書面用語比口語用語較為清楚、合邏輯、較相關。書面訊息較費時，延遲回饋，甚至可能根本無法得到回饋。書面訊息無法保證收訊者一定收到、閱讀、和了解。
非口語的線索對溝通的影響
非口語溝通，不說不害，但是威力強大。身體語言(body language)：手勢、臉部表情、和身體的其他動作。說話的音調(verbal intonation)：強調某些詞句。口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。研究顯示，口頭溝通的訊息約有55﹪來自臉部表情和身體動作，38﹪來自音調，只有7﹪來自實際使用的語言字彙。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。
  
電子媒體
今天的人們依賴很多複雜的電子媒體來溝通，如行動電話、聲控電腦、電子郵件等。e-mail已成為最普遍使用的組織成員溝通工具。2千300萬人每天使用e-mail。1億人 每天使用e-mail (2000年)。
有效溝通的障礙
干擾(noise)
過濾(filtering)：蓄意操縱資訊以迎合收訊者的喜好。只對老闆說他喜歡聽的話。
選擇性知覺(selective perception)：收訊者會基於個人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選擇性地看或聽接收到的訊息。也可能將個人的利益和期望投射到解碼過程中。
情緒(emotion)：在發送或接收訊息時的心情，會影響訊息的詮釋。
語言(language)：相同的字眼，對不同年齡、教育、和文化背景的人，代表不同的涵義。
非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達的訊息一致。
克服溝通障礙
利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。
簡化語言：利用收訊者能夠了解的語言。
主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或者想著接下來我該說什麼來回應。
控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時再溝通。
注意非口語的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作和語言要一致。
性別、文化對溝通的影響
1.男性和女性的說話方式不一樣：— 男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段
                              — 女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定和支持。
2. 文化背景會影響溝通：個人主義的國家(美國)，溝通模式注意個人，有話直說，開門見山
集體主義的國家(日本)，互動交流的意義遠超過目的，注重人際互動。

開發人際關係技能
職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際關係技能不佳。6家財星500大企業的191位高階主管的調查結果。人力資源調查顯示，大部份大學畢業的社會新鮮人，領導和人際溝通能力不足。北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和30﹪的高階主管都有與人相處的困難。人際關係技能：主動傾聽、回饋、授權、衝突管理、談判。
主動傾聽的技巧
傾聽(listening)技巧因常與hearing混淆，而被視為理所當然。Hearing只是接受到聲波的震動，而傾聽則是去了解所聽到的內容。
主動與被動傾聽的不同
被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙。
主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的涵義。
主動傾聽的4項要求
專注：專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。
      — 人腦處理“聽”的速度約為“說”的6倍。
同理心：設身處地站在說話人的立場，了解其想要傳達的訊息，而不是你想要知道的。
接受：客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。
有始有終的意願：盡可能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更要聽其感覺。
主動傾聽的技巧
1.保持目光接觸
2.肯定地點頭或報以適當的面部表情
3.避免心不在焉的舉動或手勢
4.發問
5.重述：用自己的話重述一次：你的意思是……
6.避免打斷對方的話
7.切勿多言
8.順利地轉換說話者和傾聽者的角色
    回饋技巧
正面回饋與負面回饋的差別
人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速而準確。
正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻力。
管理者必須學習在最可能被接受的情況下，提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠來源。
有效回饋的技巧
1. 專注於特定行為：回饋應該針對特定行為，而非一般行為
2. 對事不對人：回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行為而非個人
3. 目標導向：
— 回饋應避免“倒垃圾”，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必須是導向接受者的目標， 而非為了一己之快。

4. 掌握回饋時機：
— 行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒不佳時，所謂的時機就是稍候再說。
5. 確定瞭解：讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要被了解。
6. 將負面回饋導向接受者可以控制的行為：讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。
    授權技巧
1. 授權是賦予他人職權以完成特定活動。
2. 授權意味著放棄權力？
   — 適當的授權無損權力，又更具效能。
   — 如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會倒大楣。
   — 授權的要點：
      》部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習
      》必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。
   
授權的權變因素  
1.組織規模：大↑ 授權↑
2.責任或決策的重要性：重要↑ 授權↓
3.任務複雜度：複雜↑ 授權↑
4.組織文化：信任程度↑ 授權↑
5.員工素質：素質↑ 授權↑
有效的授權
1.明確地指派：決定授權什麼，授權給誰、預期的結果、時間和績效。
2.確定部屬的自由裁量空間
3.允許部屬參與
4.告知大家
5.建立回饋控制
    衝突管理的技能
美國管理學會針對中、高階主管的研究發現, 20%時間是用來處理衝突。針對實務管理者的調查顯示, 衝突管理技能的重要性遠高於決策、領導、和溝通技能。

什麼是衝突
1.衝突是指由於知覺到有不相容的差異存在, 而導致某種形式 的干涉或對立。
2.事實上,是不是真的有差異存在, 並不重要。重要的是只要知覺到有差異存在, 衝突就會發生。
3.範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突, 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。
衝突的三種觀點
1. 傳統的觀點— 衝突都是不好的, 只要是衝突就應該避免。
2. 人群關係觀點 — 衝突是自然而又不可避免的現象, 可以轉化成正面的力量。
3. 互動的觀點 — 有些衝突是組織運作所必須的, 維持最低程度的衝突, 可以保持組織的活  力、自我批判的思考能力、和創造力。
良性衝突 vs 惡性衝突
良性衝突(functional conflicts)可以促進組織目標的達成。惡性衝突(dysfunctional conflicts)會阻礙組織目標的達成。可以鼓舞一個部門的衝突, 卻可能同時毀了另一個部門。衝突是良性, 還是惡性, 得視所處情境而定。管理者可以刺激衝突, 以得到良性的效果; 但是當衝突會導致分裂時, 應該設法降低衝突。
衝突與組織績效
處理衝突的風格
管理者會因應情境而改變衝突的處理方法, 但是管理者還是有其偏好或是最常採用的衝突解決之道。衝突處理問卷。並不是所有的衝突都需要處理：事緩則圓、有些衝突是無法管理的。誰是衝突者？
衝突的來源   
1.差異語意誤解溝通管道中的噪音  2.結構上的差異組織結構的垂直或是水平分工  3. 個人差異個人的意識形態和價值觀
降低衝突的方法
迴避 (avoidance) ：有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時, 迴避(避免或是抑制衝突), 反而是上策
遷就(accommodation)：將他人的需求和利益放在個人的利益之上, 以維持和諧的關係。
強迫(forcing)：犧牲他人以滿足個人的需求。
妥協(compromise)：各方都必須放棄某些利益。
合作(collaboration)：最佳的雙贏情況, 各方都獲得了利益的滿足。
該刺激衝突了!!
你的周圍是不是圍繞著yes people?部屬是不是都害怕向你承認無知和不確定?決策者是不是為求妥協, 而忽略了組織的價值、福址和長期目標?管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價?決策者是不是過於關心他人的感受(怕處處得咎)?管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績效”更應該獲得獎勵？管理者是不是過度迷戀於一玫的決議？部屬是不是強烈地抗拒變革？是不是缺乏新觀念？員工的流動率是不是異常的低？

如何挑起衝突
1. 改變組織文化
— 獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創造性思考能力的員工。
2. 運用溝通
— 利用不願具名的“可靠消息來源”在媒體上放空氣,模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的。
3. 引進空降部隊
— 是最常用來活化組織的方法, 引進不同背景、價值觀、態度或是管理風格的外來人士。
4. 重整組織
— 瓦解結構現狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。
5. 任用異端份子
— 異端份子(devil’s advocate)有意地反對大眾, 是群體思考的檢查者, 質疑現在的做法, 挑戰“我們一直都是這樣做的”!
談判的技巧
談判(negotiation)是兩個或是兩個以上有不同喜好的團體, 必須共同決策, 達成協議的過程。
談判 = 議價(bargaining)
談判/議價 策略
1. 分配性談判(distributive bargaining)
— 討價還價, 你輸我贏的零和遊戲
— 讓日後要長期合作的兩方埋下敵對種子, 拉大差距。
2. 整合性談判(integrative bargaining)
— 相信可以雙贏, 兩方都抱著勝利的心情離開談判桌
— 建立長期關係, 以利日後合作
— 成功, 取決於談判代表是否開放、坦誠、敏感、信任、彈性
   
有效談判的技巧
1. 研究對手— 了解對手可以知道對手的行為,預測對手的反應, 提出有利的解決方案。
2. 用正面的提議來開場— 讓步可以換得互惠,達成協議, 談判開始可以略施小惠。
3. 針對問題,不要針對人
4. 不必太重視第一次開出的條件— 把它當做談判的起點。

5. 強調雙贏解— 追求整合性解案,以對手的利益為訴求來提議解決之道, 讓雙方都勝利。
6. 開放胸襟接受第三者的幫助
當老中遇上老美
老美重規則, 老中重關係(guanxi)
美國社會: 作業流程講究標準化
管理作風講究正式化
改革作法講究透明化
中國社會: 作業流程因關係而異
管理作風因人而異
改革方法--說的是一套, 做的是另一套
西方社會奉行“一般性”(universalism)
中國社會奉行“特殊性”(particularism)
如果我們放手讓個人發揮最大潛力, 在他的努力下, 他的生活顯然會大有改善。
不然, 如果我們先不要考慮個人的利益, 如果每個人都盡一己之力去照顧別人, 那麼每個人的生活都會改善。有時候, 犧牲個人的利益是值得的。
69%的美國人選A
41%的中國人選A
39%的日本人選A
美國社會講究“個性”(individualism)
I
此處不留爺, 自有留爺處
會議桌上做決策
中國社會講究“群體”(communitarianism)
我們
天下為公 (烏托邦)
老吾老以及人之老, 幼吾幼以及人之幼
一動不如一靜, 走到哪兒都一樣啦
待我回去請示
老中控制情緒 老美情緒開放
忍
中國人: 忍字頭上一把刀
美國人: Patience is a virtue [$oslash] Patient
在辦公室裏流露真情是沒什麼大不了的
美國人57%
中國人45% (在辦公室裏表現情緒是軟弱的行為)
日本人26% (74%非大丈夫所為)
美國人的情緒是風向球: 寫在臉在上
中國人的情緒是地震: 喜怒不形於色
一發不可收拾

雲霄飛車之例
甲同事: 他雖然是你的頂頭上司, 但是下了班後大家卻是平起平坐, 你如果不想幫他油漆房子, 大可以說“不”。
乙同事: 我雖然不想幫他油漆房子, 但我還是會幫他。為什麼?因為他是我的頂頭上司, 在辦公室裏也好, 在辦公室外也好, 我都不能忽視這個事實。
32%的中國部屬會對頂頭上司說“不”
82%的美國部屬會對頂頭上司說“去你的”
公私之間如何劃分
中國人
人在矮簷中, 豈得不低頭
雖不滿意, 但可以接受
中國人的公文講究弦外之音 [$oslash] 推敲
報告
洋人推窗見月, executive summary打頭陣  
中國人倒吃甘蔗, concluding overview壓軸
介紹
中國人永遠得記得祭出頭銜
外國人視場合而定: 博士 先生 我的朋友xxx
人活在世上, 最重要的是盡人事聽天命。只要問心無愧, 盡最大的努力, 就算到了最後, 功敗垂成也沒什麼關係。
你同意?不同意?
72%中國人於我心有戚戚焉, 不以成敗論英雄
25%美國人同意[$Ouml] 3/4成者為王, 敗者為寇

这是我去上课听了  整理出来的.
诸位今后要是高升的话可能会用的着.