编者按/受全球性金融危机影响，工程机械产品的国际销量骤减，国内的工程机械行业也进入了一个低潮期。 作为中国工程机械装备制造行业的领军企业，中联重科从2008年下半年开始，销售数据也是一路下跌，一个月比一个月差。在严峻的形势面前，中联重科及时调整战略，采取了一系列应对措施，其中便包括改进流程管理的举措。经过一年左右的努力，中联重科目前已基本走出金融危机的影响。其通过精细化的设计进行流程效率提升的案例，具有较大的借鉴价值。 流程管理是制造业一个永恒的话题，然而在中联重科集团内部，却有了另外一种操作方法。 “制造业中，比较传统的提高流程效率的做法是更多地在制造阶段做变更，不停地在生产线环节精耕细作。这当然没有错，但却不一定能达到最好的效果。”中联重科集团信息化总监王玉坤说，2009年，中联重科把精细化设计纳入流程管理后，降本提效的效果明显。王玉坤把这一切首先归功于设计手段的改进与提升。他认为，一个制造企业哪怕生产流程控制得再精细，如果竞争优势在设计环节不能凸显，整个流程无谓的消耗就会增多。 以设计环节作为突破口 这样的速度逼迫中联重科的竞争对手已经制订了几个月的市场运作计划被迫取消。作为市场上最早推出新产品的企业，中联重科混凝土设备产品线获得了极大的竞争优势。王玉坤把这一切首先归功于设计手段的改进与提升。“众所周知，一个产品的推出需要设计研发、工艺配套、生产制造等不能跳过的环节，一个混凝土输送泵的制造周期最快也要15天的时间，这是不可能压缩的，那么只能压缩设计研发环节，而在这一环节，中联的研发设计方面的原始积累非常充分，数据、组成要素等都是现成的。”王玉坤认为，因为调动了全集团的力量支援设计研发部门，这样的事情才可以在中联出现。 熟悉中联重科的人都知道，中联重科的前身是研究院，设计研发在公司一直很受重视。在公司成立初期，中联重科就有一个不成文的规矩：最好的设备、最好的产品、最好的工具软件都要投在研发部门，研发部门淘汰下来的机器才给行政管理等部门用。到目前为止，中联重科仍延续着这个传统，即研发部门、设计部门的设备在整个公司中是最好的，一般两三年设计研发部门的设备都会更新换代，换下来给其他的业务部门继续使用。 王玉坤表示，目前很多企业流程再造整个变更的过程需要再往前移，这样对后面费用的提升会带来很大的下降和好处。流程管理的最佳状态，应该是把所有的问题都解决在设计阶段，这样就会对后期的采购、生产、维护、配件制造带来很大的方便性。 信息平台必须统一 众所周知，工程制造行业的特点就是产品多品种、小批量，不像汽车业一个车型卖几万辆、几十万辆，一个工程机械的车型卖几百辆，一个系列的产品能卖出几千辆就是很大的数量了，而且每个产品变化很多，产品变更也很多，设计变更也很多，用户需求的变化也会很大。 以中联重科举例，基本的产品结构大概有13个系列，400多个产品，包括工程起动机、混凝土机械、建筑机械、环卫、挖掘机、路面机械以及土方的机械等。再加之，工程机械已经进入了行业大整合的时期，中联重科兼并的企业越多，品牌就越乱，什么软件都出现，导致整个企业在内部数据和信息方面的统计调研非常困难。 在这样的环境下，中联重科寻求和设计行业最大的软件服务商欧特克合作，希望在数据格式上做一个统一，把17个事业部的所有设计环节的二维设计格式做一个统一，满足内部数据的交换，以后只要有新的企业并购，必须按中联的标准来执行。 目前，中联重科基本全集团都统一到欧特克AutoCAD产品上。但一个现实的问题是，设计软件正在从二维到三维过渡，完全硬性的统一很难。王玉坤说，中联重科采用的策略是：集团内不会硬性、强行地统一，但是在某一事业部内，又必须统一，不允许在一个事业部内部使用多个平台，这样做就解决了未来数据的交换问题。 生产链条要反作用于设计 这样的行业特点就决定，要想尽可能地通过设计环节提高流程效率，就必须保证客户的要求和意见畅通无阻地反馈到设计部门。 王玉坤向《中国经营报》记者表示，在中联重科，设计人员跟随市场和服务人员一起出现在现场是常有的事。除此之外，每个客服人员都有把客户的信息及时反馈给系统的义务。 李民是中联重科起重机产品线的一个普通客服人员，他向设计部门反馈客户信息的渠道有多种。首先，中联重科有一套自己的CRM系统，有自己的售后服务热线，服务人员的记录会进入系统；其次，中联重科的GPS是随车的，除了做定位或者保护自主知识产权以外，另一方面就是提供服务，包括信息反馈、故障的诊断都可以通过GPS反馈。 为了更好地保证客户的信息能够被设计研发部门采纳，中联重科除了集团本部下面有研究院外，事业部也下设各专业的研究院，比如工程起重机专门有工程起重机的研究院，工程起重机研究院里面又分汽车吊、履带吊专业。这两种不同层级的研究院如何定位？事业部下设各专业的研究院更关注市场的一线，客户的需求。客户的需求要在这个事业部研究院里第一时间能够反馈出来，满足客户的需要。 除了在客服环节，生产环节的反馈信息也要及时地支撑设计环节。据王玉坤介绍，中联分两个层面要求生产环节的信息反馈，一个是业务层面的，包括制造、制作现场的小修小改，一般都是由生产人员直接反映给他的组长、工段长，一级一级反映；另外一个是管理层面的，中联重科内部专门有一个合理化建议表，生产人员填完以后，找相关的人员签字，就会递到相关的主管部门。如果主管部门认同这个建议，只要推行成功，集团就会给予相应的奖励，奖金从300~3000元不等。据了解，中联重科每年这种小修小改的合理化建议奖上千个，这些庞大的合理化建议都被安排在了设计人员的系统里，并由此有效地形成了对当初设计的反作用力。 专家点评INSIGHT 业内人士都知道中联重科对设计研发人员的重视程度。2009年9月28日是中联重科17周年庆的日子，正好也是新中国成立60周年大庆前期。公司在湖南搞了一个很隆重的庆典晚会，那天正好也是中联重科1000吨履带吊正式下线的日子。 按照正常的情况，肯定要领导去揭幕，但事实上，当时揭幕的都是中联重科设计团队的人员，整个揭幕仪式，领导一个都没有出现，都是研究人员在现场，每个人都自我介绍一下，在团队承担什么角色，做哪块工作。一万多人的企业，这么重要的庆典现场，设计人员有这么一个机会，对设计人员来讲真是莫大的荣誉。 除了重视设计人才，中联重科还有一个独特的组织架构保证设计环节可以得到真实的数据和支持。中联重科内部有一个持续改进部，该部门是这么定位的，公司运营流程的设计、组织的设计、行政流程的设计，包括内部组织的变更都要经过这个部门认同。可以说这不仅仅是一个内部资源协调的部门，更是一个有着较高决策权的权力部门。持续改进部的成员基本是分管各个业务部门的副总裁。而事实上，在很多企业内部，持续改进或者资源协调的部门都是由各业务部门的主管组成。 毋庸置疑，这样的部门在内部是有很强的驱动力的，这个部门是完全服务于设计部门的，只要是设计部门的合理要求，持续改进部门都无条件支持。在中联重科，持续改进部还有一个重要的任务就是信息中转站，监督各个环节的信息都能保证被设计人员看到并利用。 事实上，不管是什么样的系统和管理方式，适合自己企业的就是最好的。中联重科的流程管理实践表明，流程管理其实是开放的，只要是对提高流程效率有益的，持续改进就应得到鼓励和持续。 |
