用ERP武装中国企业

中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“装备现代化”两个发展阶段后，现在正进入以应用ERP为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。
ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。
在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身MRP及        MRPⅡ，经过导入期和发展期，现在开始进入ERP普及应用时期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业（包括中小企业）的大众化应用。
在中国ERP的发展时期，国产ERP产品和服务能力得到长足发展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理模式、技术上的后发优势、深入的服务网络以及良好的性能价格比在中国和亚洲市场逐步成为主流，将对中国ERP普及发挥主力军的作用。
在ERP普及时代，企业需要大量的ERP应用人才，全社会需要ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP应用市场最大的软件及服务提供商，我们不仅把推动ERP在中国企业普及作为我们的商业计划，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书”就是用友普及教育计划的一个重要组成。
ERP应用是中国企业继装备现代化（“硬武装”）之后的又一次武装（“软武装”）。我们期待着ERP在中国企业的普及应用，千百万中国企业的经营与管理水平获得一次历史性的进步，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。

摘自  
清华大学出版社用友ERP系列从书－－
《漫话ERP》
《ERP与企业管理》
《ERP123》
《ERP制胜》

ERP123这个概念是用友公司首先提出来的。然而，为什么用友会提出这样的一个概念呢？希望读者通过本书能够知道并理解ERP123。
　　本书特别想通过ERP123的阐述，能够对将要实施和正在实施ERP的企业领导们，对从事ERP推广应用的各类人员有所帮助。
　　纵观中国ERP应用的历史，从早期称之为MIS的系统，到后来的MRP Ⅱ，再到近年的ERP，看起来名称有一些变化，然而其本质上都是企业信息化管理的内容。当然，在这样一种名称的演变中，尽管从本质上看内容都是企业信息化管理，但其应用的层次和对整体性的强调则是有着较大区别的。人们通常将MIS时代归类于单纯业务子系统开发的范畴，而将MRP Ⅱ归为强调生产计划管理的领域，似乎只有ERP才是真正的整体信息化管理系统。其实，不管是MIS，还是MRP Ⅱ和ERP都是针对企业管理进步的，只不过由于在不同的历史阶段，受到计算机应用的认识及实践的局限，才有了对企业信息化管理的偏见。
　　今天，ERP已经成为人们普遍接受的概念，也几乎成了企业信息化管理的代名词，它的内涵和外延也随着不同类型企业的应用而有着不同的解释。
　　本书并不想对ERP进行理论上的探讨，ERP123的提出也是基于人们将企业信息化管理认同于ERP这样一个约定俗成的事实而产生的。
ERP123是总结用友公司多年来对成千上万个企业实施ERP的实践之后，探索出来的一条实施ERP的成功之路，是中国企业走向理性对待ERP实施的一种标志，是一种将复杂的ERP实施分解为相对简单的几个步骤来实现的过程。不敢说ERP123就是一种权威的论断，但至少这种提法是对ERP实施标准的一种非常有意义的逼近，是对ERP总体规划分步实施这一准则的一种具体贯彻。
　　在没有更好的方法被提出和实践时，建议不妨将这种对标准的逼近暂时作为一种标准，因为所有标准的最终确立其实都有这样一个过程，而所有已经被确立的标准也一定会有被修改的时候。从这个意义上来讲，本书所提出的ERP123就可以大胆地认为是一个实施ERP的标准，并且也可以认为是一个评价企业ERP应用程度的标准。
　　当然，是否最终会被普遍认可，还有待于更多的企业应用实践的检验。而是否能够进行这种检验，首先取决于对ERP123的认可。本书的目标就在于争取从事ERP实施和研究的人们对ERP123的认可，从而为复杂的ERP实施找到一个标准的方法，推动我国企业应用ERP的进程。
　　或许这种期望仅仅是一种奢望，但只要能够对ERP的应用起到一点积极的作用，就已经不辜负所有对本书的写作给予极大帮助的用友公司领导及我的同事们，而如果ERP123真的能够在业界被确立为ERP的一种标准，那也是用友公司在业界应该作出的一点贡献。最低的和最高的期望值使得本书在写作过程中有了明确的目的，在这样的想法指导下本书才得以完成。
　　毫无疑问，本书的写作，绝对不是仅仅靠一个人就能完成的，作者只是对用友公司多年来的实践进行了一个相对系统的总结。在这当中，用友公司领导给予了极大的帮助和富有建设性的意见，而作者的同事们更是为本书付出了许多辛勤的劳作。他们给作者提供了许多图片，提供了丰富的应用案例，不管是对章节的安排还是对文字的表达都给予了认真负责的反复斟酌与修改。在此，只能一并表示感谢了，没有他们给予的帮助，是很难完成此书的写作的。
　　本书定位为一本ERP应用类书籍，如果书中有一些ERP理论阐述的话，那也是为了帮助读者理解应用问题才涉及的。
　　本书面向的读者是企业信息化管理、决策和各级管理人员，ERP供应商的销售及实施服务人员。希望能够得到所有读者的批评指正。

源于实践的ERP123
  
  
●        ERP为企业管理而生
●        ERP是信息时代馈赠给企业管理者的礼物
●        ERP的价值需要成功实施才能体现
●        ERP一定有成功实施之路
& 1.1  什么是ERP123
　　从第一个中国企业应用信息化管理至今已有二十多年的历史，而最近的十年才是中国企业信息化管理真正发展的十年。这十年ERP实施的艰辛历程，有着失败和成功的体验。不管是ERP软件供应商还是实施ERP的企业，不管是成功者还是失败者，除了他们的叹息和庆幸之外，他们在这十年艰辛的历程中做了最有价值的探索，从实践中为中国企业实施ERP找到了一条成功之路。
1.1.1  ERP123的定义
　　其实，ERP123不需要有一个严格的定义。ERP123是一种ERP的实施步骤，是保证企业ERP实施成功的一种最佳顺序，是评价ERP应用程度的一种阶段性标准。它将企业实施ERP的所有内容分为三个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我们可以列举企业实施ERP的所有功能模块的话，那么，ERP123如图1-1所示。








  
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-1  ERP123功能模块图
　　由图1-1中可以看到，这样的划分就是一个实施步骤，这样的步骤遵循了由简到繁的原则，符合循序渐进的规律，能够保证企业管理数据的可承接性，当企业进行了统一的标准化编码以后，能够最好地达到数据共享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性，充分体现ERP整体应用给企业带来的价值。
　　此外，图中将ERP的模块分为企业核心应用和扩展应用，是为了针对不同规模不同行业的企业可能会有不同的应用要求。其中企业核心应用是分别构成ERP123的必要模块，这些必要的模块就是ERP在不同阶段的应用程度评价标准。而扩展应用中的模块在任何一个阶段都是可以选择应用的，它能够使企业在核心模块应用的基础上，充分利用已经具备的数据基础，扩大应用范围或使已有应用增值。应该根据企业的实际需要来确定。
　　建议企业实施ERP从ERP1开始，这是多年来的实施成功经验给予我们的启示。当然，这种启示是经过若干理性分析才展示在我们面前的。
　　1.1.2  ERP123的价值
　　1. 管理提升是渐进的任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管是建车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就能得到提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性就表现在：企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是要涉及所有管理人员观念的转变。
　　中国的改革已经经历了二十多年，回顾这段改革的历史时，很早就有权威人士这样评价：改革其实就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP只是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。
　　ERP123将ERP的实施过程分为三个阶段。它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务、匆忙上马蛮干最终因急于求成而导致整个实施过程失败的情况发生。
　　2. 投资风险必须控制
　　企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。
　　ERP123是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，ERP123可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入给企业带来的好处。
　　ERP123使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERP1的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施ERP的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的？最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此？管理职能间的密切关联并不随企业的规模大小而改变。
　

　3. 实施能力需要积累
　　首先让我们择录“博锐管理在线 ”2005年初发表的一篇题为“企业ERP实施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，来做为对初期实施ERP企业实施能力的认识。这段文字如下：
　　初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力。如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕，不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且在项目组织上往往让信息主管感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功”。此外，初始级别的ERP项目成功与否在很大程度上还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就将陷入接近瘫痪的状态。
　　上面这段文字某种程度上反映了企业初始实施ERP的一种普遍状况，字里行间隐喻着对ERP的一种神秘感，不知从何入手，侥幸取得成功，个人英雄主义浓厚。其实ERP的实施并没有可怕到“暗无天日”和“胆战心惊”的地步，关键在于如何具备实施能力。ERP的实施能力源于两个方面，即软件供应商的实施能力和企业的实施能力。软件供应商的实施能力在于对软件的透彻解析及相类似企业的应用承袭，而企业自身的实施能力则在于对本企业业务的透彻理解和应用需求设计。比较这两个方面的实施能力，软件供应商的实施能力是相对固定的，也是相对被动的。而企业自身的实施能力则是动态的(特别对于初始实施ERP的企业)，而且是主动的。所以企业ERP实施的成功较大程度上是取决于企业的实施能力，但不可能要求企业一开始就有较强的实施能力，企业的实施能力一定是一个逐步积累达到较强的过程。
　　ERP123就是充分考虑到了企业实施ERP的能力必须经过一定过程的积累才能够具备，从而将ERP的实施分为由简到繁三个阶段，极大地降低了初始实施ERP的难度，便于企业实施能力的积累，提高实施ERP的成功率。
　　4. 用阶段性成果树立信心
可以认定几乎所有的软件供应商或多或少总会遇到这种尴尬的局面：某个客户的ERP项目几乎永无验收之日，客户方的需求似乎永无止境，而软件供应商的实施投入早已经超过预算。在这种局面中，双方都无疑会遭受损失。供应商往往不会再对这样的客户进行投入，因为这样的投入很可能是无休止的，即便在还有项目应收款的情况下也是如此。客户方由于实施没有完成，很可能还是手工和计算机两套系统并行，不但没有享受到ERP带来的效益，反而因为实施ERP使得企业管理的工作量大大增加，何时能够完全解决没有时限。
　　出现上述局面的主要原因之一就是双方在实施前没有进行严格的项目界定，致使实施后没有一个可操作的验收标准，双方各执一词，不能达成共识，结果就是对双方都造成较大的损失。要避免这种局面的产生，当然可以通过一些沟通，双方达成一些谅解，各自做出一些让步等方式。然而，最根本的解决办法就是要确定一个阶段性的标准成果，以此来做为项目验收的依据，从根本上分清责任，避免尴尬局面的出现。
　　ERP123就是一个ERP实施中阶段性成果的划分标准。将企业ERP的实施按照ERP123划分阶段之后，在每一个阶段都有一个明确的实施目标，该目标明确定义了在这一阶段中实施要达到的效果，也即ERP带给企业的价值体现。有了这样的标准，也就有了操作性很强的项目验收依据，这是避免尴尬局面出现的最根本的解决办法，是使软件供应商和ERP实施企业能达到双赢的措施保障。
　　尴尬局面的出现还会带来一个较大的负面影响，那就是极大地挫伤企业实施ERP的信心，进而造成对项目的致命伤害。ERP项目是管理项目，在实施中管理人员的积极参与是项目成功的必要条件，ERP项目实施中通常讲的“一把手工程”，就是因为要涉及各级管理职能，要调动各级管理人员的积极性，只有“一把手工程”才能达到所要求的力度。所以挫伤了各级管理人员实施ERP的信心是对项目的致命伤害。
　　ERP123所划分的阶段性成果，是一种由小到大、由简到繁、逐步显现的。应该可以引导企业管理人员对ERP的价值逐步认识，从而对企业成功实施ERP的信心逐渐增强。这种过程是最有利于ERP循序渐进取得实施成功的。
　　5. 应用水平的评估标准
　　随着企业ERP项目的快速增长，各种各样的有关ERP的研讨会也层出不穷，其中尤以各种评比、选择最佳更为突出。综观在各种场合和会议上被评为最佳信息化管理的企业，不难发现其应用程度是各不相同的。评选最佳的初衷应该是选出应用最好的企业，给其他企业做为实施ERP的榜样，然而如果没有一种应用程度的衡量标准，则榜样的力量就会被减弱，同时也使评选主办方的权威性受到质疑。所以从这个角度出发，最好能有一个对ERP应用程度的评价标准。
　　ERP123就是一个评价企业ERP应用程度的评价标准。它将ERP的应用分为ERP1、ERP2、ERP3这样三个应用级别，分别标志着企业应用ERP的三个程度等级，对不同企业进行ERP应用评价时，可确定是在哪一个应用等级上进行评价。应用最好的企业当然应该是同行业中应用等级最高的企业。同样，这种评价标准也完全适合企业内部对ERP进行实施等级的评价，用来衡量企业对ERP的投入所取得的效果。
　　1.1.3  ERP123的具体内容
　　ERP123的阶段价值如图1-2所示。底层为企业信息化基础，是企业实施应用ERP的基本条件，有了这个基本条件，首先实施ERP1，完成财务业务同步管理，其次实施ERP2，建立企业的计划管理体系，最后实施ERP3，完成整体信息化管理系统。本节将对ERP123的具体内容及价值进行阐述。而企业信息化管理基础则在1.2节专门说明。






　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  图1-2  ERP123的价值
　　1. 财务业务同步管理
　　ERP1对于实施ERP的企业而言，其价值就在于完成了企业财务业务的同步管理。财务业务同步管理的实现方式如图1-3所示。






　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-3  财务业务同步管理的实现方式
　　财务业务同步管理意味着：企业销售生产采购业务运作中产生的各种原始凭证能够实时地生成记账凭证，从而将业务发生的情况实时地反映到财务中去，做到真正意义上的财务对业务的实时监控。实现了这样的管理技术，为企业管理带来的最大好处就在于：企业天天都可以算细账，不难设想，对于一个有几千万业务量的企业来说，通过算细账而节约几十万甚至上百万应该是没有问题的。那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢？
　　ERP即企业资源规划系统，它的作用就是帮助管理者对企业进行管理，而管理者管理企业的目的就是获取利润，这应该是没有什么异议的。那么，利润为何物呢？利润＝销售收入－费用。至此你不难想到，这完全是一个财务概念，它充分反映了财务对管理的重要性。所谓算细账的意义就在于，销售生产采购每日的情况实时反映到销售收入和费用这些财务科目上，从而真正做到对企业经营的实时监控。由于信息化可以做到凭证的细化，因此这样做还相当有利于对单个品种的效益分析，而对品种的盈利能力的分类，又直接影响到产品价格与促销管理。此外，做到财务业务同步管理就可依据凭证追溯到每一项业务，达到真正的业务监控，也使得企业的各种计划和预算都有可能随时得到控制。
　　企业算细账的细致程度，是由标准化编码的细分程度和财务科目的细分程度决定的，这就是有什么样的地基，就建什么样的大厦。
　　2. 建立计划管理体系
　　ERP2是企业实施ERP的第二步，这一阶段要解决的核心问题就是建立企业的计划管理体系。以制造业为例，这个计划管理体系就是销售、生产、采购计划的关联和协调。如图1-4所示。






　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-4  制造业的计划管理体系
　　对于离散型制造业来讲，其产品结构完全可以用MRP Ⅱ管理模式中的BOM(物料清单)来描述。这就意味着可以用MRP Ⅱ管理模式做为企业实施信息化的计划管理模式，企业计划从销售计划开始，销售计划又是依据销售订单及预测而产生，企业根据销售计划而制定生产计划，即根据销售计划内每一个产品的物料清单(BOM)，对每一个产品的相关需求进行计算，同时将相同的物料需求进行合并，得出总的物料需求，其中包含总的采购件需求、生产件需求和委外件需求。然后再根据各需求件查询相应的可用库存，用总的需求减去可用库存，就得到各类物料的任务订单。采购件生成采购订单和采购计划，生产件生成生产订单，委外件生成委外订单，委外订单可视为特殊类型的采购订单。
　　该计划管理体系要解决的问题就是：要销售什么、销售多少，就生产什么、生产多少。要生产什么、生产多少，就采购什么、采购多少。计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足在客户交货的同时还要减少停工待料和库存积压。其价值体现在通过协调来减少浪费，通过协调提高企业的销售交付能力。
　　该计划管理体系的计划是围绕产品生产展开的，它需要产品数据标准化的支持，需要对每一个要做的计划产品都按照标准数据建立物料清单，在此强调这一点，就是为了进一步指出作为信息化基础的数据标准化编码对企业信息化建设的重要性。
　　3. 完成整体信息化管理
　　ERP3的目标就是实施完成企业整体信息化管理系统，如图1-5所示。








　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-5  企业整体信息化管理系统
　　比之于ERP2，ERP3已经涵盖了企业内部管理的所有方面，在生产物流方面，它实现了更加精细化的管理，增加了车间管理、委外管理、能力计划等内容，使得企业管理在计划协调带来的效益之外，还能做到以最好的方式将产品生产出来，当然这里指的是用最短的时间、最低的生产费用。所以它是计划体系更深入的应用，也是计划之后的精耕细作，使企业资源得到最大化利用。
　　除此之外，ERP3最重要的特征就是实施全面预算管理。如果泛谈预算管理的话，可能很多企业都在做预算管理。然而当你的企业在没有实施信息化管理时，或者你的信息化管理系统中并没有做到财务业务同步管理，那么，基本可以判定，你的预算管理仅仅是一个设定的目标，企业运作能否达到这个目标只有到期末才能知道，个别严格管理的企业最好的情况也许能做到在季度末或月末，根据对目标的差异调整经营运作，这就是通常意义上的事后管理。长此以往，绝大多数企业的预算就会形同虚设，完全背离了用预算来控制经营运作的初衷。
　　ERP3实施的预算管理，由于有ERP1财务业务同步管理的基础和ERP2计划协调的手段，使其能将预算管理的优点发挥至最佳。财务业务同步管理使得企业天天都可以算细账，且天天的细账都可以直接对应到预算项目上，也即天天都看得见预算执行情况。而计划协调手段则给管理者提供了一个灵活调整企业经营运作的工具。此时的预算管理才真正达到设定目标，并且控制企业经营运作按照目标进行的作用。
　　ERP3的实现，基本上意味着传统管理方式的彻底改变。这种传统管理方式就是指汇报管理制。在企业信息化管理系统实施前，在企业管理的各个层次中，上级对情况的了解，基本上是通过下级的汇报来进行的。这种汇报制除了有滞后性的特征外，还有一个最大的弊端就是掩盖了隐患，因为人的本能促使下级对上级汇报时报喜不报忧。整体信息化管理系统的实现，将使这种传统的汇报制没有存在的必要。上级对经营情况完全可以通过ERP系统有清晰的了解。当上级主动找下级时，多半是问其为什么出现问题，准备怎样处理解决。或者就是下级表现出色要给予奖励和表扬，或许是要加薪了。

　　& 1.2  ERP123应用基础
　　在企业开始实施ERP之前，必须建立好企业的信息化基础。这个基础包括三个最重要的内容：其一为企业的数据进行标准化工作；其二对企业的管理工作进行专业化分工；其三为企业建立价值评价体系。这三项工作是建立企业信息化管理大厦的地基。有了坚实的地基，才能按照ERP123构建企业信息化管理的大厦。
　　1.2.1  企业数据标准化工作
　　企业的信息化管理就是采用电脑系统来帮助管理者进行高效的管理，一个最根本的问题是如何让电脑能够识别每一个管理对象。电脑并不如人一般可以通过耳听、眼看等感官来进行识别。它惟一的识别方式就是编码。要想充分利用电脑超高速运算高效率，就必须要对企业的所有管理对象进行编码，并且要做到每一个管理对象的编码都是惟一的。要进行的管理对象编码包括下列各项。
●        产品系列编码：产品编码、原料编码、辅料编码、半成品编码、在制品编码、包装材料编码等；
●        对外系列编码：客户编码、供应商编码、委外供应商编码等；
●        仓库系列编码：仓库编码、库区编码、库位编码等；
●        组织系列编码：部门编码、人员编码、职务编码等；
●        设备系列编码：设备编码、备品备件编码等。
　　当然绝对少不了财务的科目编码。数据标准化工作是企业进行信息化建设的最基础的工作，是信息化系统整体化和数据共享的基本保证。以往企业信息化系统的失败，在很大程度上是由于标准化工作的失误造成的，或者是根本就没有特意地做标准化工作。可以想象，当ERP实施工作快完成的时候才发现编码不统一，是否是前功尽弃呢？能将就用吗？
　　1.2.2  管理专业化分工
　　企业管理专业化分工最大的主题是企业物流和商流的分离，如图1-6所示。那么为什么要进行企业管理的专业化分工呢？





　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-6  企业物流与商流
　　社会的每一次进步其实都是社会化分工的结果。今天信息时代促成了社会的巨大进步，可以说是由于有了IT行业这么一个社会化专业分工的结果。同理，要促成管理进步，必然要进行管理的分工。对于企业来讲首先是物流和商流的分工。生产、库存、运输属于物流，而采购和销售属于商流。分工的结果是采购和销售不再需要关心货物的进出和检验，只要把精力放在客户和供应商那儿，而生产物流系统则只要做到照单作业，从而达到提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中，还存在进一步分工的问题，如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客户管理、供应商管理等。物流中的生产作业管理、拣货管理、配送管理等，都还需要进一步的专业化分工。这种专业化分工就是要将复杂的工作分为几个简单的工作来做。对企业进行这种工作细分，将会极大地简化信息化建设的实施过程，较大地提高ERP实施的成功率。如果你对这样做的效果还有疑虑的话，不妨想一想，其实电脑本身就是专业化分工带来高效率的最典型的例子。电脑内部的分工已经细到了不能再细的程度，简单到最后只有0和1，结果终于有了每秒数百万次的计算效率。
　　1.2.3  建立财务信息化管理基础
　　ERP即企业资源规划，它的作用就是帮助企业管理者进行企业管理，而企业管理者管理企业的目的就是获取利润，那么如何来衡量企业所获得利润的多少呢？显然，必须对企业整个运作过程进行评价，把原辅材料、包装材料、半成品、在制品、产成品的增值过程作清楚的记录，而这个增值过程的记录，就是将物料的数量和价值量进行统一，即记录一定数量物料的价值量，这种评价过程就是做财务记账凭证的过程，同样当产品实现销售收入时，记录一定数量产成品所取得的收入，实现销售量与收入的统一。企业运行所需的固定费用，同样需要用财务凭证的方式记录下来。通过所有这些凭证做账，最终才能衡量企业所获取的利润。
　　由此，我们不妨把财务管理系统称为企业价值评价体系，它将帮助企业对所有的工作进行价值评价，其中最主要的当然是对原辅材料、包装材料、在制品、半成品、产成品的增值过程进行价值评价，使得企业不单纯追求高效率，而是要在获取效率的同时也获取效益。这是企业一切工作的衡量标准。因此，把建立这个价值评价体系作为建立企业信息化管理的基础工作。可以设想，如果没有这样的基础，企业的任何其他管理系统所起到的作用都会是相当有限的，因为此时任何业务系统不管做得多么好，最终不能反映到财务上来，也就不能对企业的经营结果进行评价。在这种状态下的业务系统最多只能是提高局部业务管理工作效率，却不能提高整个企业的管理效率。价值评价体系即企业的财务管理系统，其构成如图1-7所示。






　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-7  企业的财务管理系统
该图描述了一个完整的财务系统构成，作为信息化管理系统的基础，最基本的要做到虚线下面的部分，有了这一部分，才可以开始建设ERP系统的，或者说，如果没有这个基础，ERP系统将失去其最根本的，服务于企业管理的意义。

& 1.3  ERP123方法论
在中国企业实施ERP的实践中，确实有许多失败的案例，这些案例已经足以证明ERP实施的复杂性。ERP123为企业实施ERP系统而生，它是在总结成功经验的基础上为企业实施ERP探索出来的方法论，它将指导企业实施ERP走向成功。
1.3.1  为什么从ERP1开始
企业管理就是对企业的运作流程进行的管理。对于一个生产性企业来讲，看起来其流程是比较简单的，无外乎销售、生产、采购三大职能驱动原辅材料到产品的转换，再加上库存和财务两大职能展示物料的状态和价值。如图1-8所示。






　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-8  企业运作流程
　　这个企业流程看似简单，可是当我们要对这个流程中每时每刻发生的事都进行记录时，就会变得相当的复杂，而这种记录正是企业管理所要求的，因为每一步管理操作都意味着一种责任，都与企业核算息息相关。在手工管理状态下，管理者们为了记录这些内容，用了成百上千种表单，并且这些表单每时每刻都会在不同的部门中产生，它记录着企业管理中的每一步操作。对于有一定规模的企业，或许每天都有上千张这样的表单。可以设想：这些表单确实记录了企业管理的各种业务操作过程和责任人，但是这样多的表单使得统计工作变得十分繁琐，以致于很多企业都只能对这种统计工作进行简化，而简化的结果就是使得数据分析工作的价值大大降低，甚至很多分析工作都无法进行。例如：企业可能每天都有几十张入库单，然而，在手工管理状态下，财务不可能为每一张入库单都做一张凭证，甚至都不可能为每天的入库单做一张凭证。结果只能简化为每周的入库单汇总做一张凭证，甚至每月的入库单汇总做一张凭证。这样一来就极大地降低了凭证数据的分析统计作用，特别不利于企业对单品进行成本核算。这就是繁琐的数据处理工作对管理的简化，使管理工作不能细致深入，通常称之为粗放式管理。
　　企业实施ERP就是要改粗放式管理为精细化管理。实施ERP从ERP1开始，就意味着首先要解决繁琐的数据记录及处理问题。实施ERP1完成财务业务同步管理，就是要用计算机系统来记录企业管理的每一步操作，代替成百上千种单据所起的作用，使得财务对业务的反映不是每周一张汇总凭证，而是每时每刻的。这是企业实施ERP要做到的第一步，也是最基础的ERP系统。做到了这一步，企业就走上了信息化管理的道路。对于许多中小企业来讲，甚至这一步就是ERP的全部。这主要是取决于企业的规模和所属行业，对于规模较小的企业并不一定需要一个所谓完整的ERP。所以，ERP1是最初级的ERP系统，它所要完成的财务业务同步管理将企业管理中应用的成百上千种单据为计算机管理的方式所取代，使得管理能够精细化，使得财务对业务能够实时评价，不管是企业需要什么程度的ERP系统，都只能从ERP1开始实施。如果没有ERP1的财务业务同步管理为基础，更高一个层次的ERP是无法完成的，甚至难以想象没有做到ERP1的会是什么样的系统。
　　1.3.2  从ERP1到ERP2
　　实施ERP1以后，企业已经做到了财务业务同步管理，也就是完成了物流和资金流的统一。ERP1实际上也意味着企业已经建成了初级的ERP系统，这个系统使得企业可以用信息化的手段对企业经营进行精打细算，比之于手工管理的粗放型，它为企业带来了精打细算的好处。然而对于具有一定规模的企业，特别是对生产企业来讲，仅仅能够精打细算是不够的。当企业的产品种类较多时，销售、生产、采购之间的协调管理才是最能为企业节约费用的所在。要做好这三者之间的协调，惟有通过计划管理来实现。而加入计划管理之后，ERP1就上升为ERP2，也就是说，ERP2实际上是包含ERP1的，它是在ERP1的基础上加上了计划管理的要素，是由ERP1升级来实现的。对于实施ERP的企业来讲，ERP2并不是做一种重新投入，而是在ERP1的基础上增加计划要素的投入。过去对ERP1的投入是完全保留的，所以把ERP1称为企业分步实施ERP的第一步就是因为它是ERP2的一个基础，如果没有财务业务的同步管理，信息化的计划管理也是无法实现的，具体可由ERP1和ERP2的简图(图1-9和图1-10)来表明。
从图中就可以清楚地看到ERP2是包含ERP1的，它所增加的计划要素主要通过三个模块来体现，即物料清单、需求规划和生产订单。其中物料清单主要用来描述产品构成；需求规划就是按照销售计划和产品构成，将销售计划展开成生产计划和采购计划；生产订单是贯彻生产计划规定的生产任务的下达方式，同时也是生产领料的一种依据。ERP2完全保留了ERP1所完成的管理内容，它是在ERP1的基础上的管理功能追加，而不是重新投入。它是在精打细算基础上用计划方法解决销售、生产、采购之间的协调，既不产生库存积压，也不出现停工待料的精准管理，是企业实施高水准ERP的第二步。或许对于相当数量的中小企业而言，实现了ERP2就实现了ERP的全部。




　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-9  ERP1简图



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-10  ERP2简图
　　




　　1.3.3  从ERP2到ERP3
　　尽管ERP2的实现已经使得企业在信息化管理的追求中达到了较高的层次，然而管理的进步仍然不会就此终止，较大规模或者产品构成较为复杂的企业还会有更高的要求。那就是如何以最好的方式将产品生产出来？如何对企业进行更加规范和精确的管理？此时，企业可以进行ERP3的实施。同理，ERP3并不是重新实施一个ERP系统，它是在ERP2的基础上增加管理要素，请看图1-11所表明的ERP3的功能。








　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-11  ERP3简图
　　从图1-11中可以看出ERP3所增加的管理模块有主生产计划、产能管理、车间管理、质量管理等。这些模块的增加分别解决生产排程、生产能力平衡、车间任务管理及统计等内容，这些内容的增加就是要追求以最低的成本和最短的时间将产品生产出来，从而达到更为完美的企业管理境界，为企业带来更大的效益。要说明的是，ERP3的简图中并没有表达出如预算管理等更精准的管理内容。因为这里主要是通过简图反映ERP123的包容性，它是ERP由简到繁的一种实施步骤。同时也是将企业管理的复杂性进行分解完成的一种有效简化方法。
　　1.3.4  走向成功实施之路
　　在过去实施ERP失败的案例中，虽然失败的原因各有不同，然而有一点却是相同的，那就是几乎都会提到“信息孤岛”一词。显然，ERP对管理而言其最大的优势就是使企业管理所需的信息在各部门共享，没有达到这一点，反而形成信息孤岛，必然是失败的。究其原因，最主要的就是片面地理解了ERP实施中所要遵循的分步实施原则，将分步实施理解为分部门实施，如单独在财务部实施财务管理子系统、在销售部实施销售管理子系统、在生产部实施生产管理子系统、在物管部实施库存管理子系统、在采购部实施采购管理子系统，然后想当然地认为各子系统实施完毕之后，再做各子系统之间的接口，然后就完成了整个ERP系统。却不知这五大管理职能间的密切关联岂是通过做接口可以建立的，其结果可以在做了几个接口之后发现。各部门对于接口的需求几乎是没完没了的，今天需要这个数据的接口，明天又会提出另一个数据也要做接口。最终根本无法满足，只得承认各部门相互之间仍然是信息孤岛，如图1-12所示。








　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图1-12  部门间的信息孤岛
　　这就是过去相当一段时期内ERP失败的主要原因。这种实施方式既有企业自行开发的情况，也有不同管理职能选用不同软件供应商产品的情况。
　　ERP123是真正体现ERP分步实施原则的实施方法论。特别是在强调ERP123应用基础的条件下，从ERP1开始就始终保持系统的整体性，在根本上就避免了信息孤岛的产生。每一步都是一个完整的ERP系统，只是应用的范围和深度有所不同，而这种应用范围和深度的扩大完全是基于同一个基础，都不需要做任何接口。新的范围和深度的增加，自然可以做到信息共享，以最简单的方式逐步完成复杂的ERP系统，所以，ERP123所规范的实施ERP方法为需要实施ERP的企业指出了一条成功之路。

●        ERP是一项复杂的管理工程
●        ERP会给您带来欢乐与痛苦
●        谁都愿意获取的欢乐多于痛苦
●        惟有经过慎重思考才能如愿以偿
　　& 2.1  您是否需要ERP
　　对于您的企业而言，是否需要上ERP是必须要考虑的一个问题。或许是外部原因的胁迫，或许是内部因素的驱使，或许根本就不需要ERP来帮助您管理企业。到底您属于哪一种情况，不妨从本节分析的几个方面作一些定位思考。
　　2.1.1  考虑竞争对手
　　讨论企业是否要上ERP时，在许多理由当中有一个很站得住脚的理由是：重要的不是我们该不该上ERP，而是我们的竞争对手上ERP了没有。这个理由很好地诠释了外部环境在胁迫企业上ERP的一种态势，反映了激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上，而是已经渗透到内部管理手段上的竞争了。当今社会生产技术的高速发展，已经使得产品的技术差异变得很小，企业间的差异更多地体现在运作模式上，而企业的内部管理方式就是企业运作模式的一个重要方面。特别在面对国际竞争的时候，已经出现了以是否上了ERP来决定你能否成为供应商的情况，这是信息化时代带给企业运作模式的最直接的变化。
　　从电脑的产生到普遍应用，被称之为一次信息革命。这次革命跟以往的工业革命的最大区别在于，以往的工业革命实际上都是对人类体力的放大。而信息革命则是对人类脑力的放大。所以她几乎改变了人们生活和工作方式的所有方面，她对世界的影响力远远超过以往任何一次工业革命。当人们有了这个对脑力进行放大的工具时，有谁会在渴望取胜的竞争中弃她而不用呢？所有的企业管理者都希望自己经营的企业能有较强的竞争力，至少他们不愿意忍受其他对手的脑力被放大，而自己却没有。
　　ERP是信息革命带给企业管理者的一个工具，如同人们不会拒绝使用互连网和电脑一样，企业管理者应该不会拒绝接受ERP，特别是当您的竞争对手已经上了ERP的时候。
　　2.1.2  企业规模定位
　　回顾有史以来的企业发展历程，其实就是一个规模化和专业化的演进史。看看今天被世人公认的优秀企业，几乎无一不是规模化和专业化的典范。管理者对内部管理的要求，就是要不断地适应规模化和专业化发展的要求。规模化就意味着企业管理范围的扩大，专业化则意味着企业管理的深度或者是精细程度。
　　为了认识规模化和专业化是如何演进的，不妨做一个企业发展的进程推演：某企业开始创业时，只有不到十个人。此时企业的老板对企业的方方面面都是清清楚楚的，他的客户是谁、他的供应商是谁、他的产品是如何构成的、客户还欠他多少钱、他欠供应商多少钱、他每卖出一个产品能赚多少钱等。后来这个企业发展到了百人以上，销售区域也扩大到若干地方。老板发现他再也记不住这些数据了，于是他成立了财务部门专门管理财务数据，成立销售部门专门管理销售数据，成立生产部门专门管理生产数据，成立供应部门专门管理采购数据。此时他对企业的掌握在很大程度上是依赖于部门的汇报。而部门间的责任与协调则要通过数百种单据。再后来该企业发展到上千人，市场扩大到若干省甚至国外。此时由于规模的扩大，部门经理都无法记住本部门的数据，更不用说老板了。于是有了更进一步的专业化要求，部门中又再分为子部门，所有管理人员之间的责任与协调要通过数千种单据来进行。
　　规模化和专业化的演进结果给企业带来了一个负面的影响，那就是管理的分散化，特别在手工管理状态下，无论你的专业化管理做得有多到位，你的数据始终分散在数千种单据中。很少有企业能够每天对这些单据进行汇总统计，而几乎每一个企业管理者又总是想在最短的时间里掌握企业的各种状态。此时，除了ERP之外，还有什么更好的解决方法吗？如果我们把规模化专业化推演过程中的初始状态称为一种自然的集中管理的话，那么，ERP的意义就在于使企业在规模化和专业化之后，借助电脑系统回归到了集中管理状态。
　　因此，在考虑您是否要上ERP时，请确定您企业的规模大小，您是否还基本能够做到集中管理，或者您是否还能够忍受分散管理给您带来的种种不便。
　　2.1.3  数据使您烦恼
　　在您经营企业的过程中肯定经常需要了解各种经营数据，比如您想了解您的产成品库存是多少？您首先想到的是找到成品库管理者，成品库管理者告诉您目前仓库里的产成品数。此时也许您想通过财务证实一下，于是您又找到您的财务主管，财务主管立刻翻了账本后告诉了您目前的产成品数，结果您发现这个数怎么比仓库管理者给您的数要大一些。带着一些怀疑，您又想到销售肯定知道产成品数，于是又找到了销售主管，结果销售主管告诉您的数量又比财务主管的还要大。这就是数据给您带来的烦恼，如果常常有类似的情况发生，那么，可以肯定您需要一个ERP系统来帮助您进行企业管理。
　　其实，您的仓库管理者、财务主管、销售主管都没有错，也许他们都是尽职尽责的优秀下属。仓库管理者告诉您的是目前仓库里实实在在的有多少产成品。财务主管告诉您的是目前账面上真实的产成品数，这个数之所以比仓库里的数大一些，是由于一部分发出产成品还没有登账，也许是还没有开票，仍然做为产成品库存在账面上。而销售主管给您的数更大一些则是由于您的销售主管掌握的是所有没有收到款的产成品，包括在库的、发出没开发票的、开了发票没收款的。显然这样的三个数据所反映的并不是同一种状态，在考虑到时间因素的情况下，手工管理时必然都存在滞后，加之这些状态每时每刻都在随企业的经营过程改变。于是您的烦恼就变成了“永远也搞不清楚产成品到底有多少？”
　　ERP系统将通过实时管理和财务业务同步管理来解除类似的烦恼，所以说，如果您有这样的烦恼，就可以认为您需要ERP系统来帮助您进行企业管理了。
2.1.4  听完汇报仍然困惑
　　在没有进行信息化管理的企业中，企业领导通常都是通过汇报这种方式来了解和掌握企业经营情况的，这种汇报方式的最大弊端在于很容易掩盖了隐患，因为人的本能促使下级对上级汇报时总是报喜不报忧。当然，您或许有足够的能力对下级汇报的情况做出较为客观的判断，您或许也有足够的魄力更换那些夸大成绩隐瞒问题的下属。但是，这样做以后，您发现仍然不能使您完全消除困惑。
　　例如您的财务主管来向您汇报产品成本核算问题，结果发现在您认为很赚钱的某个产品上其成本居然比售价还要高一些，您认为这样的产品　　还能继续销售吗？财务主管告诉您，他们是严格按照确定的成本核算办法计算出来的，这应该不会有什么错。那么，难道是您的基本判断出错了吗？其实谁都没错，当您企业生产的品种到了几十个甚至上百个的时候，手工管理已经很难将成本精确地核算到每一种产品，甚至每一批产品上去了。特别是不能针对每一种每一批产品准确计算其变动成本。在算粗账的情况下，能使用的最好手段就是将各种不明确的费用进行分摊，这种分摊的办法无疑抹杀了各产品对企业的贡献，所以很容易出现看起来很赚钱的产品，其成本却居高不下。在手工管理的条件下，类似的困惑也许还会出现在生产管理和采购管理中。
　　如果您在企业经营中时常会出现一些类似的困惑，那么您应该要选择ERP来帮助您消除这些困惑。ERP的精细化管理将最大程度地为您释困解惑。

2.1.5  近期企业会有扩展
　　在我国大陆范围内，企业总数以千万计，然而销售额超过五千万的还不到二十万家。纵观商海，销售额小于2 000万的中小型公司往往比营业额上亿的公司更加运作自如，所谓船小好掉头。但是每一个企业管理者也都非常清醒，在波涛汹涌的商海中，大船一定比小船更经得起风浪，也更能够赚得更多的绝对价值。所以尽快扩展企业规模几乎是每一个经营者的追求。然而，当企业要实现2 000万到上亿的成长时，一定会面临一道特殊的门槛，这个门槛就是一次系统的管理变革，它是企业成长中必然的管理瓶颈。企业由原先几名创业者管理转变为需要若干部门管理和控制，由几张简单的单据记录管理过程转变成需要数百种单据才能完成，需要更加规范的管理结构和程序、更加专业的技能。这是一个不容忽视的挑战，许多企业就因为没有很好地过渡，只有在风浪中迷茫徘徊，更甚者则在风云变幻的商海中翻了船。
　　因此，如果您的企业已经有明确的扩展迹象，您应该尽早考虑采用ERP系统来帮助您的企业尽快实行规范化和专业化的管理。ERP是一种管理工具，当您使用它时，就迫使您的企业管理逐步进入规范化和专业化。规范化和专业化管理能够使您从创业初期身先士卒的繁琐事务中解脱出来，所以您必须成为真正的舵手，为您的航船把握方向。
& 2.2  您需要什么样的ERP
　　如果您已经决定要在您的企业实施ERP，接下来最自然不过的考虑就是需要什么样的ERP。本书前面已经按照ERP的应用程度和步骤将ERP分为ERP1、ERP2、ERP3，对不同的企业来讲，可能它们会是一个完整的ERP，也可能仅仅是一个实施的步骤。希望通过本节的阐述，能够帮助您根据本企业的情况，确定您需要什么样的ERP。
2.2.1  明确行业属性
　　当我们谈到企业的行业属性时，一般按照所从事的产品类型会分为钢铁行业、有色金属行业、机械制造业、电子电器制造业、汽车制造业、石化行业、制药行业、食品行业、流通行业、服务行业等。但是，在我们考虑实施什么样的ERP时，会有另外一种行业属性的划分。之所以会有这种不同的行业属性划分，主要是由ERP中最经典的计划方法MRP所决定的。MRP即物料需求计划，在前面介绍ERP123的内容时已经对其计划方式进行过介绍，这里所说的另外一种行业属性，就是根据企业在应用ERP时，到底是否应用MRP以及应用的程度来进行划分的。一般可由此划分行业属性为离散行业、流程行业、混合行业、流通行业、服务行业等。 以下分别对这些行业及ERP123应用的考虑进行阐述。
1. 离散行业
　　离散行业是指制造企业中的一类企业，他们的最主要特征为：生产过程中基本上没有发生物质改变，只是物料的物理形状和组合发生改变，即最终产品是由各种物料装配而成，并且产品与所需物料之间有确定的数量比例，如一个产品有多少个部件，一个部件有多少个零件，这些物料不能多也不能少。按通常行业划分属于离散行业的典型行业有机械制造业、汽车制造业、家电制造业等。这类企业也是在整个企业总数中占比例最大的企业，MRP这个经典的计划方法就是从这类企业的信息化管理实践中诞生的，由MRP发展成的ERP同样是从这类企业的应用中产生的。
　　离散行业的ERP应用特征为：可以用物料清单(BOM)来准确描述产品构成，就可以用MRP来作为企业的计划方法。因此，如果您的企业是属于离散行业，那么您就可以先选择ERP1完成财务业务同步管理，再选择升级到ERP2完成销售、生产、采购计划管理，最后再选择车间管理、全面预算管理等升级到ERP3实现您的完整的、生产精细化管理的ERP系统。
2. 流程行业
　　流程行业与离散行业的最大区别在于：生产过程中物质发生了改变，最终产品与所需物料之间的数量比例关系容易随生产条件的改变而改变，且最终产品所需物料的种类极少，以至于可以非常简单就计算出来。按通常行业划分属于流程行业的典型行业有石化行业、金属冶炼行业、造纸行业、原料药生产等行业。为说明这类行业最终产品所需物料的种类极少这个特征，可以分别对这几个典型行业进行一个简单分析：金属冶炼行业的最大量的物料只有一两种，如钢铁行业就是铁矿和焦炭，铜冶炼就是铜精矿；石化行业基本上就是石油；造纸业通常是木材；抗生素原料药基本上就是淀粉。
　　流程行业的ERP应用特征为：没有必要、也不能用MRP来作为其计划方法，因为其物料比较少，且最终产品与所需物料之间的关系也基本上不能用物料清单(BOM)来描述。因此，如果您的企业属于流程行业，那么您可以先选择从ERP1开始实施财务业务同步管理，如果有必要可以在ERP1完成之后，选择用预算管理来代替完成您的计划管理，从而上升到ERP2，最后再实施全面预算管理及其他功能达到ERP3，实现您的完整的精细化管理的ERP系统。
3. 混合行业
　　混合行业是指一般被认为是流程行业的企业中，产品包装成本占有较大比例的一类企业。这类企业前期生产是流程的，后期包装则是离散的。如果没有前期“原料”生产，是通过购买“原料”来进行包装的，则就是完全的离散行业。按通常行业划分属于混合行业的典型行业有制药行业，化妆品生产、食品生产、酒类生产等行业。这类企业的前期生产与流程行业完全相同，后期生产与离散行业基本相同，但是后期有一个与一般离散行业最大的区别是混合行业的后期生产很少有半制品和在制品，这是由于这类行业的后期都是包装，自动化程度较高，往往都能做到当天投料当天完成。
　　混合行业的ERP应用特征为：前期生产可以不考虑计划管理，后期生产由于完全可以用物料清单(BOM)来描述产品，所以可以用MRP物料需求计划来进行计划管理。因此，如果您的企业属于混合行业，您可以先选择实施ERP1完成财务业务同步管理，再选择升级到ERP2完成销售、生产、采购计划管理，最后再选择全面预算管理等升级到ERP3实现您的完整的精细化管理的ERP系统。
4. 流通行业
　　流通行业的标志为：不进行产品生产，只进行产品买卖。其企业形态一般有物流公司、批发贸易公司、连锁零售公司等。其中物流公司通常货物的进出量特别大，或许还会涉及到自动化仓库的管理，所以业务管理上会有一些特殊要求。同样，连锁零售公司也是一种相对特殊的零售运作方式，也会有一些独特的管理方式。
　　流通行业的ERP应用特征为：不管是什么形态的企业，都完全可以选择ERP1来进行财务业务同步管理，都完全没有必要应用MRP。因此，如果您的企业属于流通行业，您可以先选择实施ERP1完成财务业务同步管理。然后，假如您的企业是物流公司或连锁零售公司，则要考虑选择更专业的管理软件来完成您的计划管理，从而提升到ERP2。而如果是普通的批发贸易公司，则可以选择预算管理来替代您的计划管理升级到ERP2。最后再选择全面预算管理等升级到ERP3实现您的完整的精细化管理的ERP系统。
5. 服务行业
　　服务行业与其他行业最大的区别就在于没有产品，或者说其产品是一种服务。在这种形态下，通常意义的采购管理、库存管理和销售管理都完全不一样了。所以服务行业对于ERP的应用来讲，确实是一个特殊的行业。典型的服务行业如银行业、酒店业、旅游业、电信业、餐饮业等。
　　服务行业的ERP应用特征为：由于不涉及产品，采购的只是一些用品，销售的是一种服务，所以基本也可以应用ERP1。因此，如果您的企业属于服务行业，您仍然可以首先选择ERP1完成您的财务业务同步管理。在此之后，根据您的规模考虑选择专门针对您的业务进行开发的专业管理软件来升级到ERP2。最后再选择全面预算管理等升级到ERP3实现您的完整的精细化管理的ERP系统。
2.2.2  判定管理信息化程度
　　企业信息化是一项革命性工程，其主要内容涵盖企业运作的各个方面，涉及到各种各样的概念，在谈信息化的文章中更是常常出现各种英文缩写，如表2-1所示。
                                                                                      表2-1  信息化中常见英文缩写







  
　　或许上表中并未把所有有关企业信息化的概念罗列出来，但看起来已经让人有些眼花缭乱的感觉了。在这样的一堆概念下，如何来判定企业的信息化程度呢？其实所有这些概念基本上可以归结为两个方面的信息化内容，即生产技术的信息化和管理技术的信息化。每当谈到企业信息化内容时，都应该清楚所谈的是哪一个方面的内容。惟有计算机集成制造(CIMS)是这两方面信息化的集成。然而我国目前企业的发展现状向我们展示的是在生产技术和管理技术两个方面的信息化程度都还很低，应该没有多少底气来奢谈CIMS，即便是全球最发达的国家，实施CIMS的企业也是凤毛麟角。而这里的企业管理信息化程度之所指是清晰的，就是针对管理技术的信息化程度。
　　当然企业生产技术的信息化与管理技术的信息化会有一些联系，比如生产过程的自动化控制实际上可以自动采集生产数据，产品实现计算机辅助设计也可以直接提供规范的产品生产数据。然而，在没有完成管理技术信息化的情况下，这些数据就算拿到又能放在哪里呢？在没有完整的实现管理技术信息化的情况下，急于做接口获取这些数据又能发挥多大作用呢？一般而言，企业都可以先分别独立地考虑这两个方面的信息化实施，当达到一定的程度之后再考虑对它们进行集成。
　　从管理技术信息化的角度来判定您企业的信息化程度，从而确定您的企业目前需要什么样的ERP。如果您的企业目前已经完成了财务业务同步管理，也就是意味着已经完成了ERP1，则您应该朝着ERP2的目标进一步完善您的ERP，建立您的计划管理体系。同理，如果您的计划体系已经完成，也就意味着已经完成了ERP2，则您的下一个管理目标就是ERP3，建成您的整体信息化管理系统。显然，这是一个简单的原则，在实际判断中或许会有很多需要进一步辨析的状态。比如，财务业务同步管理的标志是业务产生的原始单据可以实时自动转变为财务记账凭证。如果仅仅是财务在使用计算机，采购、销售也在使用计算机，但并没有自动产生记账凭证，则或许您必须重新开始ERP1。同样，假如您的计划体系不能实现业务关联，即销售计划、生产计划、采购计划都是分别做的，并且与订单无关，则您还是应该重新开始您的ERP2。更甚者，如果您只有财务在使用计算机，可能最好的方式是对财务系统进行一定的完善，同时做好您企业的数据标准化工作和管理专业化分工，为您的企业上ERP打下一个坚实的基础。
2.2.3  定位管理瓶颈
　　ERP用来帮助企业管理者进行企业管理，其作用一定要体现在解决内部管理瓶颈上，为此在您上ERP时，应该分析企业的内部管理瓶颈。从大的方面来看，中国企业普遍的管理瓶颈都是在销售管理方面。究其原因可归结到我国的社会产业结构还没有一个合理的分工，致使几乎所有的企业都要面对终端客户，这种状况使得企业经营管理的首要问题一定是销售管理问题，销售管理成为企业的生死劫，而生产管理问题则不是其管理瓶颈。而如果社会的产业分工是合理的，则许多生产企业的核心问题就会转化为生产管理问题，因为此时生产企业并不需要直接面对终端用户(即直接与终端用户进行交易)，他们的主要目标就是以最好的质量按时完成经销商给的产品订单。此时，生产管理、车间管理必然是其经营管理的瓶颈。所以就目前的情况而言，可能对于绝大多数企业来讲，在上ERP时都是首先考虑要解决销售管理问题，对于非生产企业就更是如此了。
　　这里不妨用一个企业实例来说明管理瓶颈问题。该企业是一家全国知名的白酒生产企业，在上ERP前由软件供应商对企业进行了调研。结果发现内部管理最突出的问题就是生产计划的可执行性太差，每月的生产计划约有1/3在执行的时候要发生变更。这种变化必然造成包装材料的积压和浪费(近百个品种、数千种包装材料)。同时也造成产成品积压，交货又不及时的矛盾，因为要的品种没生产出来，而生产出来的产品已经暂时不要。这个看起来是生产管理的问题，但进行了认真分析之后发现，其实仍然是销售管理问题。生产计划之所以发生改变，是由于销售订单改变引起的，该企业面对数千个经销商(当经销商的数量大到如此时，也等于是面对终端客户了)，已经无法确定经销商要货的真实性，在没有信息化管理手段的情况下，每个经销商的应收款和存货已经无法核实。造成了难以控制的要货请求，乱中生变也就成为必然。
　　当您决定要实施ERP的时候，一定要定位您企业的管理瓶颈，应该注意绝大多数企业都只能从ERP1开始。当然不要忘记实施ERP所需要的基础，没有这个基础，就不能实施ERP，更谈不上解决管理瓶颈问题。

& 2.3  您应如何准备实施ERP
　　在您决定企业应当上ERP，并且初步判断了要上什么样的ERP后，需要考虑的问题就是应该怎样来实施您的ERP系统。因为ERP应用的成功与否，实施方法起着最决定性的作用。一般而言，应用软件通常是固定的，但在其应用中，或许会涉及到非常细致的功能，或许处理一项管理事务的方法有多种方式，常常认为不能适应的地方，可能会有多种变通方法，这就是固定的软件，灵活的应用，能否做到这一点，直接关系到实施的成败。这促使您必须在实施前要有所准备，以便保障实施的成功。
2.3.1  向ERP专家进行咨询
　　对于实施ERP的企业来讲，最大的困难在于企业内部往往找不出既懂管理又懂计算机应用特点的人才，有一定规模的企业中常常会有信息中心，而信息中心的人员通常只掌握一定计算机技术，不太熟悉业务管理。而长期从事业务工作的人员对业务相当熟悉，但又不太清楚计算机的处理特点。在这种情况下，几乎无法从ERP应用的角度对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而提出合理、切实可行又符合企业今后发展的应用需求。因为ERP的应用绝对不是对手工管理的模仿，这种高效率的管理工具应用后必将简化管理，完全消除管理人员的四则运算，最理想的情况是将消除企业手工管理时用的成百上千种单据。所以，要达到简化的结果，却要经历一个复杂的过程。企业最好向ERP专家进行咨询，避免摸着石头过河所要付出的昂贵代价。ERP项目是一种管理方式改革的项目，它不是一个计算机技术项目。它将撬动整个企业的管理基础，所以摸着石头过河、错了重来都将使企业付出较大的代价。并且这种代价的非经济因素可能要大于经济因素，业内对过去实施ERP失败较多曾经发出了这样的感叹：“上ERP找死，不上ERP等死。”这种无奈的感叹也从另一个角度反映了实施ERP对企业的影响力。我国企业平均实施ERP的费用不到其销售额的1%，从经济因素上考虑何至于就要死呢？核心就在于它是管理项目。
　　向ERP专家进行咨询，将弥补企业没有ERP专门人才的缺陷。专家可以帮助企业进行详细的ERP应用需求分析。当然您也要确定您所请的专家到底是不是ERP专家，如果仅仅是一个计算机技术的权威，或许其在ERP应用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您请的是一个管理理论权威，或许其在ERP应用上所起的作用与您的业务部门经理的作用在伯仲之间。所以只有向真正的ERP专家进行咨询，才能达到对您的ERP应用进行的指导作用，并且一定不能忘记一个必要条件，那就是这个专家还必须了解您所从事的行业。
2.3.2  做出整体规划
　　整体规划分步实施是ERP应用中必须遵循的原则，ERP123已经为您指出了分步实施的步骤，整体规划就是要根据您企业的具体情况，为保证ERP的整体性及适用性做出全盘的计划，它是指导企业ERP应用的纲领。由于每个具体的企业解决问题的方式和实施ERP的目标不同，这里只能指出整体规划应该体现的价值。
　　1. 符合企业管理改善的渐进性     
　　具有一定规模的公司在多年的经营管理过程中，一般都会形成一套固有的管理思想，这种思想在多年的实践中被证明是行之有效的，否则企业不可能发展到今天的规模，也不可能有实施ERP的能力。但社会进步的日新月异促使企业必须要改善管理工具，管理工具的改善将使行之有效的管理思想更加发扬光大。这个过程是企业持续发展必不可少的一步，尽管如此，这一过程只能是一个渐进的过程。所以整体规划要体现管理改善的渐进性，不应轻易进行“企业流程再造”，因为再造的感觉似乎是原有的管理内容要全部否定，而再造出来的流程还需证明比让您的企业取得成功的固有流程更好，这个证明过程是需要付出代价的。而做好整个企业的数据标准化工作，按管理专业化分工的要求对管理职能进行细分，就不至于造成太多的突变和企业内部冲突。
　　2. 适应企业在管理技术进步过程中的不稳定性
　　企业在实施ERP的过程中，必然会发生一些机构的变动，同时也伴随着一些业务流程的改变。这些是造成企业在管理提升过程中的不稳定因素。在做ERP总体规划时，要考虑到这些因素，可以用两种方式来适应企业的这种变化：其一为系统按照管理要素来设计，这些管理要素的组合是可以改变的，因为任何一个管理要素都与基本的数据基础是一致的，因此这些管理要素放在哪一个部门来执行并不会影响到系统结构的改变；其二为在管理要素中的流程是部分可以由使用者来定义的，如通过使用工作流和审批流技术，各种单据走向和审批过程，都可以由企业管理者根据机构改革后的权限，重新分配和定义。
　　3. 体现目标确定、过程可控的稳步实施策略
　　ERP的实施目标，最终是要使企业达到集中管理和各项业务的可控性。尽管从原则上可以按照ERP123的步骤建设管理信息化系统，但是，在每一步选择除ERP123以外的扩展应用和增值应用的时机和条件仍然是整体规划的重要内容。好的整体规划使得我们在ERP的每一步实施中都能够清楚地知道我们距离目标还有多远，是否偏离了我们的目标，最大限度地减少了失败的风险。
　　4. 体现ERP所要求的整体性
　　相对于整体性而言，就是系统的分散性，而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。以往企业信息化管理系统建设不成功最终都形成了信息孤岛。那是一种按不同的管理职能设计不同子系统的设计开发方法，在这种方法指导下开发出来的是一堆子系统，每个子系统之间不能进行交流，最多勉强做成了数据接口，而通过这种接口所进行的交流往往也只是单向的。这都是因为没有一个统一的企业经营管理平台和一个统一的软件技术平台造成的，在这种情况下必然会形成信息孤岛。因为没有共同的应用平台，也就没有完备的数据基础。所以总体规划要强调统一的经营管理平台和技术支持平台，从而保证系统的整体性。
　　5. 实现数据的可追溯性
　　只有实现了数据的可追溯性，才能真正做到对各项管理职能的监控。将财务业务同步管理做为ERP1的最重要内容，就是为了保证数据的可追溯性。例如：当财务部感到某张凭证有问题时，可以根据凭证号对应出最详细的业务发生情况；当某部门费用超预算的时候，可分析出其超预算的原因。信息化管理将以最快的速度澄清事实，数据的可追溯性是ERP整体规划中自始至终要遵循的原则。

　　2.3.3  开始进行人员培训
　　ERP是管理工具，管理由人来进行，能否用好这个工具取决于使用者对这个工具的认识，取决于管理者对信息化管理方法所持有的观念。中国改革开放所取得的成就可谓令世人瞩目，而总结取得成就的原因时，惟有“观念的改变”是最具说服力的原由。率先改变观念的企业家们总是成为了改革大潮中的弄潮儿。实施ERP就是企业内部的管理改革，要取得成就同样取决于管理观念的转变。ERP是一个企业内部的具体改革，它不能像一个国家的改革那样用数十年的时间来进行观念的逐步改变，要缩短改变的时间，惟有通过人员的培训来解决。当然一个企业的改革与一个国家的改革是不可同日而语的，因此不能用培训来缩短国家的改革进程。
　　一个企业的就大不一样了，曾经有过这么一个民营企业实施ERP的事例：在ERP准备上线的最后时刻，老板召开了全体员工大会，对所有员工宣布下周开始使用ERP系统，所有相关人员都会得到相关的使用手册；如有任何管理人员认为不能照此执行，只好请其下岗待工；结果这个企业顺利完成了ERP的上线工作。这个事例当然只是定位在ERP上线的最后时刻，它反映了对一般操作人员的培训是相对简单的。然而ERP的培训绝对不仅仅是一个操作人员培训的问题。这个事例中的企业ERP实施的整个过程实际上已经进行了近一年，更重要的是在这段时间中对企业的各层领导人员进行的培训。
　　您如果在实施ERP前就开始对企业管理人员进行培训，这样做会对ERP实施有很多好处：首先是人的观念的转变并不是一种突变，它需要有一个过程；其次是ERP实施的过程将是外部实施人员与企业内部管理人员频繁交流的过程，企业内部管理人员对ERP的处理方式理解得越多，双方的实施人员就越容易沟通，而好的沟通就是成功实施最根本的保证；再次，好的ERP将完整记录企业的所有管理操作，为企业构造一个完备的数据基础，要达到这个目的，当然需要企业所有相关操作人员严格按手册操作。而达到了这个目的，就为管理者提供了全面丰富的企业运作数据，同时也对管理者的管理水平提出了更高要求，即要学会从以前没有的各种角度、用以前不能用到的各种指标来透视企业。此时对管理者的培训能认为是不需要吗？所以，您一旦决定上ERP，就应该尽早开始进行培训。
　　& 2.4  您该如何投入
　　对ERP的投入无外乎人力和资金两个方面。一般而言，很难想象靠企业自身的力量来开发一套完整的ERP系统，小的企业专业技术力量不够，没有能力自己完成，大的企业看起来似乎财大气粗，或许自己感觉有能力完成，其实还是专业技术力量不够，大小企业在过去自行开发ERP的实践中都有过无数失败的教训。ERP软件的复杂性，决定了不管对于大小企业，都有麻雀虽小五脏俱全的特征，纵观国际国内有影响的ERP供应商，无不投入数百人以至数千人的开发队伍。恐怕很难对这样的ERP供应商做出虚张声势的结论，相反再大的企业也很难为企业的ERP进行如此庞大的投入。而如果真有企业这样做了，那么只能认为是一个大集团企业进行多元化经营的选择，这个选择本身已经使其进入了ERP供应商的行列。所以在您考虑投入的时候，除了考虑人力和资金的投入之外，一般都不可避免地还要考虑和选择您的ERP供应商。
　　2.4.1  组建企业项目团队
　　ERP的实施团队由供应商的实施团队与企业的项目团队组成，这两个团队的相互配合才能保证成功地实施ERP。以往有些企业在ERP建设过程中没有认识清楚这一点，出现两种不可取的极端现象：要么过分依赖软件供应商，把本应由企业自己独立承担的工作也等供应商来完成，比如企业的标准化工作、企业管理工作的专业化细分、甚至企业的组织机构设置等。这种状况极易导致ERP应用出现形式化趋向，不能深入企业实际解决问题；要么过分相信自己企业项目团队的能力，认为只要选择购买好ERP软件，剩下来的事自己完全可以解决。这种状况往往最终的结果都是强调供应商提供的软件不适合企业，以企业个性化强为由，使ERP的实施半途而废。要避免这两种极端情况的发生，必须要清楚地认识这两个团队的职责分工。
　　来自供应商的实施团队重点在于将ERP软件产品里包含的管理内容准确无误地传达给企业，传达的方式是通过培训，培训的方法并不仅限于讲授，共同配合设计实施的过程，实际上也是一个直接面对面的实验性质的培训过程，尽管在实施完毕后，供应商与企业之间都会有长期支持服务协议，然而毕竟天天在用系统的是企业方，复杂的ERP系统与例外的管理事件并不能自动协同，企业方需要进行ERP的日常运行维护。从供应商的角度来讲，这就叫作知识转移，即将产品知识转移到企业方。
　　企业的项目团队必须是一个长期存在的组织，在项目实施过程中通过与供应商的密切合作，基本掌握软件产品的内容，而一旦供应商撤离的时候，担当起日常维护的工作。当然最理想的企业项目团队并不仅仅是对日常运行的维护，他们最重要的工作应该是担负起企业信息化管理流程的设计，确定ERP应用改进和扩展的内容和时机。随着信息化技术的飞速发展，软硬件的维护会越来越趋向简单，甚至有望出现完全委托IT专业公司来进行长期维护的前景，也不排除ERP供应商就负责长期日常维护的可能性。然而不管将来发生什么，企业的ERP项目团队担负规划和设计企业信息化管理流程，组织企业数据为管理决策服务的职责是不会改变的。
　　因此，在您决定要实施ERP后，一定要组织好企业自己的ERP 实施团队，在选择您的实施团队成员时，一定要要求其有ERP的知识背景，如果不能做到这一点，也要改变过去那种重视计算机技术的选择倾向，更多地要重视其企业管理的知识背景。因为其最重要的职责是管理设计。
　　2.4.2  确定是否IT外包
　　近年来，在全球经济整体发展陷于困境之时，众多企业开始重新思考IT对企业的意义。在IT方面巨大的投资并没有给企业带来预期的收益，相反，企业自身却陷入繁琐的IT系统更新和维护工作之中。企业发现，将IT系统外包给专业服务公司，不但可以降低运营IT系统的成本，而且系统运营效率也大为提高。硬件、软件和网络设备并不能够保证为企业效益做出贡献，企业需要的是IT系统对企业业务的支持作用，需要的是IT系统正常运行的结果。把如何保证其正常的过程交给专业公司，自己享用结果，IT外包服务正成为现代企业对IT系统运行的聪明选择。
　　企业的客观需求，促使了全球IT外包服务的迅猛发展，也为中国IT服务市场带来了新的发展机会，IT外包服务在中国悄然兴起，在企业信息化建设中也许将逐步承担重要角色。相比较而言，中小企业更缺乏专业技术人员，所以新兴的IT外包服务将非常关注中小企业，中国经济发展的多元化为中小企业带来了巨大的发展机会，中小企业在中国经济社会中所承担的作用也日趋显著。IT技术的日趋专业化是IT外包服务产生的一个重要原因。IT技术不断发展，使得企业信息化建设对企业的专业化要求日益提高，随之而来的是企业IT系统运营成本的增加，IT技术人员技术落后显现。而IT外包服务则利用外部最新的技术资源，提供企业用户最新、最成熟的技术应用，降低企业技术风险，也降低企业投入成本。随着中国企业信息化程度的不断提高，IT外包会成为企业信息化建设的重要选择。低成本、高效率的IT外包服务将帮助中小企业建立信息系统，弥补中小企业缺乏专业人员的缺陷。  
　　当您考虑您企业的ERP投入时，由于ERP是信息化的一个最重要组成部分，所以IT外包是一种可能的选择，尽管从目前情况来看，这还谈不上是一种主流的方式，但由于这种方式符合社会合理化分工的要求，其发展速度是非常快的。所以在有条件的地方，应该将其列为一种投入的备选方案。
　　2.4.3  选择ERP供应商
　　在您决定实施ERP后，或许最让您难以决定的问题就是选择什么样的供应商来提供软件产品及实施服务。您确实可以将这个难题交给您的信息化主管，但是不管您是否知道他经历过多少个不眠之夜，最终可能还是会让您面对这个难题。凡是要实施ERP，又对ERP有较清晰认识的企业，特别是中小企业，多半会有这种情况发生。
　　希望以下给出的选择供应商的几条原则，能够对您有所帮助。
　　1. 有成熟的ERP产品
　　显然这是一个先决条件，本来这样的原则是没有必要的，这里提出来主要是想再次强调“成熟”二字。所谓成熟并不是仅仅有产品就可以认为是成熟，另一方面，可能也并不存在关于“成熟”的准确定义。但是，其产品用户数的多少，特别是同类企业用户数的多少，至少是一个衡量成熟度的标准，这应该是没有什么异议的。
　　2. 有较强的实施服务能力
　　实施服务能力最直接的体现就是实施顾问的ERP专业化水平，客户所属行业的行业知识也是考量实施水平的一个重要指标。除此之外，如果您的企业是多个分支机构分布在不同地区，此时还要考虑供应商的实施服务是否能够覆盖这些区域，因为任何经营者都不想漏掉某个分支机构，让其游离于系统之外。企业的经营范围扩展到哪里，ERP应用就落实到哪里，实施服务自然应跟随到哪里。
　　3. 是一个长寿的企业
　　ERP应用的两大特征为长期性和不易推倒重来，理论上讲，企业选择ERP的供应商只能选择比自己企业还要长寿的企业。这种理论尽管显得有点教条，但选择一个相对较为长寿的供应商，对于不断发展的企业，对于随时有可能产生新的信息化管理需求的企业来讲，应该是非常务实的。
　　4. 能够不断地为客户进行投入
　　ERP肯定是一个先进的管理工具，它的先进性是由于供应商们对先进的管理理论和方法进行了投入，这种投入使得ERP变成了体现先进管理理论和方法的使用工具。然而，管理理论和方法绝不会停止不前。相反，它们几乎任何时候都处在不断的进步与完善的过程中。ERP用户没有任何理由拒绝能为此进行不断投入的供应商，并且选择为此投入较多的供应商才是您的明智之举。
　　2.4.4  精打细算分类投入
　　可以设想能够决策上ERP的经营管理者，恐怕个个都是精打细算的老手，这其中可能也不乏在谈判进行过程中游刃有余的高手。如果想在这里教您如何与供应商谈判时精打细算，虽会有一些ERP的所谓技术细节可以交待，但仍然免不了有班门弄斧之嫌。所以不如干脆反其道而行之，阐述一下您应该会有一些什么类别的费用投入。
　　1. 软件产品费用
　　该费用是用来购买ERP软件产品的，如果您的ERP目标是最终建成整体信息化管理系统，那么您可以按照ERP123为您指出的实施步骤，分期　分步地进行投入，ERP123将保证您不会为已有的功能做重复投入，最大限度地保证发挥前期投入的持续效用。
　　2. 实施费用
　　由于在您购买软件产品后，软件供应商还需派出实施人员到您的企业中为您实施服务，所以就有了您需要开支的实施费用。对应于ERP123中不同的实施程度、不同的企业规模、不同的应用范围和区域，投入的实施人员力量也有所不同，所以也就有按人天计算的不同实施费用。
　　3. 培训费用
　　培训费用也是根据您在ERP123中的不同实施阶段，有着不同的培训内容，这是产品的培训内容。此外，可能对于一些企业还会有关于管理知识与ERP结合的培训要求，所以培训费用对于不同的企业要求，也有不同的费用收取方式。有一些软件供应商是将培训费用合并到实施费用中去的。
　　4. 服务费用
　　服务费用是指在系统上线运行后，软件供应商为了保障客户的正常应用，仍然提供一些服务所收取的费用。这样的服务包括：提供系统故障的现场排除、常见故障的网站解决方案、热线电话咨询、最新软件补丁安装，等等。
　　除此之外，当然还有一项很大的开支，那就是您的硬件和网络的投入，不过与软件的投入不同的是，硬件和网络的投入是看得见的投入，不同的硬件供应商可以提供相同品牌的硬件产品。并且计算机市场的激烈竞争使得市场价格趋于透明化，价格和质量的差异在日益缩小。当然，市场透明化也是信息化社会的一个必然结果，这个结果使得“双赢”这个词成为了生意场上最时髦的用语，同时可能这个词才真正道出了生意经的真谛。如果您与软件供应商之间的合作也算作一种生意的话。那么，希望通过您的精打细算得到一个双赢的结果。