用ERP武装中国企业

●        ERP1是实施ERP的第一步
●        ERP1使财务业务同步管理
●        ERP1使企业管理焕然一新
●        ERP1将企业带入信息化管理殿堂
& 3.1  面临的问题
延续了几十年甚至上百年的手工管理方式，曾经为无数企业的辉煌做出了巨大贡献，单独审视这种方式，可能它本身并没有什么问题。而且可以肯定在各种不同的企业和国度里，都不乏将其演绎得尽善尽美的实例。然而人类进步的历史已经反复提醒我们，旧的理论和方式之所以会被取代，不是因其有什么重大缺陷，完全是由于新的理论和方式提供了以前没有过的新视角，这种新的视角使人们感知到了传统方式的不足。
3.1.1  财务报表的局限
财务报表是企业财务报告的核心，是反映企业一定时点的财务状况和一定时期的经营成果、资金变动情况的书面文件，它包括资产负债表、损益表、现金流量表和会计报表附注，对内对外都有着极其重要的地位。是政府实施宏观调控、投资者和债权人做出投资决策的依据。
我国至今为止一直在使用的财务报表也是经过不断改进的。但是，当我们从信息化应用的新视角对其进行重新审视时，会发现其已经滞后于企业管理的需要，这种滞后性并不是报表本身有什么问题，而是由于信息化时代的今天，管理者已经有能力可以用信息化的手段来管理企业了，人们获取信息的方式已经发生了根本性的改变，从而使得财务报表的局限性就日趋明显地表现出来。当然作为国家的制度，企业不可能去改变这种形式，但认识其局限性，将对企业信息化管理的建设有较大的帮助，即通过企业管理信息化可以弥补其对管理需求的不足，这也是信息化管理的一个重要内容。那么，到底其局限性表现在什么地方呢？可从以下几个方面来认识。
1. 为国家宏观经济服务
报表目标过分强调为国家宏观经济管理和调控服务。现行财务报表所提供的信息是基于权责发生制、以历史成本为主要计量属性的财务信息。正如我国《企业会计准则》第11条提出的，会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求。财务报表成为国家实行财政税收与物价政策等的主要手段与重要依据之一，这种报表模式产生于计划经济，财务报表的主要职能是为政府宏观经济管理服务。然而，在改革开放使市场经济日益完善的情况下，企业已经成为独立经营、自负盈亏的经济实体，投资主体呈现多元化的格局，财务报表的目标应转向满足经营者及与企业有直接利益关系的相关集团，如投资者、债权人和社会公众等的信息需求。而不是使得相当数量的企业经营者都看不懂的一个书面文件。  
2. 信息披露不完整
现行财务报表所提供的信息主要是面向过去的历史信息，并且统一运用货币计量，缺少对使用者未来决策有重要参考价值的信息，如销售生产采购的业务过程信息、预测信息、人力资源价值等被排除在财务报表之外。在经济全球化的形势下，电子商务的飞速发展，资金流、物流、信息流在政府、企业、个人之间流动，极大地丰富了企业的交易方式，同时也促进了网络财务的发展。会计软件由核算型向管理型、决策型发展，电算化会计由单一、机械地模仿手工会计核算发展到局域网、远程网的工作方式，在网络上实现跨时空资源共享与异地数据交换，以电子货币等支付手段参与国际贸易与融资成为现实。但目前的财务报表由于理论认识、政策法规上的相对滞后，网络销售、贸易现在仍然被认为是传统销售业务的延伸，会计信息加工、整理、分析技术明显跟不上经营方式发展的节拍，使得财务报表捉襟见肘。
3. 过于强调信息的实质
现行财务报表模式是立足于企业已发生的确定性交易和事项，对这些事项的分类，都是从事项的实质性角度来确立的，它对使用者决策所需信息的相关性较低。比如递延资产、其他应收款、所有者权益、销售收入与应收款的关系等，这样的一些事项对许多企业经营者来讲并不是都能够看得懂。又比如财务意义上的产品完全成本，是将所有费用分摊完毕之后的产品成本，几乎完全失去了对经营品种指导定价的意义。而对使用者非常有用的现金流量预测性信息被排除在财务报表甚至是财务报告之外。  
4. 滞后性十分严重
依据传统会计惯例一般是按年度披露会计信息，这一方面是基于人们对年度财富分配的需要，另一方面是因手工管理情况下信息披露成本的考虑，这种基于会计分期，定期编制的财务报表具有滞后性，严重影响了信息的及时性。财务信息具有一项重要的价值，那就是对企业经营业务的反馈价值，这一价值的体现要求财务信息要及时报告，这是因为使用者的决策是不间断地进行的，他们希望随时得到经营过程中价值变化的信息。
现行以历史成本为基础的财务报表，不能客观反映会计期末资本的真实价值或现行成本、变现价值，不考虑不同程度的通货膨胀和资金的时间价值。在物价持续上涨或持续下跌，且涨跌剧烈的情况下，按历史成本原则核算企业的资产就缺乏现实基础，以历史成本计量基础提供的会计信息就不能如实反映企业当期的财务状况和经营成果，完全失去了对企业经营业务的指导作用，也远远不能满足使用者对企业未来财务潜力、企业价值、市场占有率、企业财富变动等信息的需求，这也是许多企业管理者不想看财务报表的一个重要原因，它提供的信息决策相关性与有用性都是不够的。

3.1.2  无法监控业务状况
在有一定规模而又没有实施ERP的企业中，无法监控业务状况是一个普遍存在的问题。它表现在企业的三个最主要的业务管理操作中。
1. 销售管理业务
销售业务管理的目的是要完成企业的销售收入目标，要想对销售业务进行控制，必须要随时清楚销售收入的完成情况，只有做到对销售收入的完成情况了如指掌，才能知道如何控制销售业务按照既定销售目标进行。那么，怎样才算是对销售收入的完成情况了如指掌呢？这里用图3-1对销售收入的分解来说明这一点。
图3-1表明，当我们透视销售收入时，可以从两个不同角度来看，即产品和区域。
  
从区域的角度来看，可以知道销售收入是由哪些区域完成的，各区域分别完成了多少。在通常进行全国范围内销售的企业中，区域一般就是一个大区，如华东大区、西南大区等都是企业通常的叫法。对于每一个区域，其销售收入又是由它下面的机构分别完成的，机构通常在企业中以分公司或办事处的形式出现。最后每一个机构的销售收入又都是由机构中的业务员来完成的，而每个业务员又负责着若干客户。




                                                                                 图3-1  销售收入分解图
从产品的角度来看，可以知道销售收入是由哪些产品销售完成的，每个产品的销售额各是多少。再往下追溯又完全进入了区域的角度，只不过此时是对某一个产品销售收入的区域分解。
上述图解销售收入看起来其实并不复杂，然而当企业经营的品种数在十个左右，经营区域或机构也超过十个的时候，其实是比较复杂的。因为这不仅仅是一个单纯的销售收入的问题。当销售业务每时每刻都在进行的时候，数据量是非常大的。加之任何销售过程都不可避免地会出现一些状况，如应收款拖期尚未收到、中途变更换货退货、发票遗失要求重新开票、运输过程造成货物损失等，所有状况都应该在这个过程中有所反映。这就是它的复杂性所在。如果觉得这并不算什么的话，请再考虑在这么一种结构中，管理者需要随时都知道销售的状况，能够每天都进行这种统计吗？一般讲，手工管理状态是无法满足管理者要求的。所以从这个意义上讲，手工管理无法监控销售管理的业务状况。
2. 库存管理业务
库存管理的目的就是要管理好企业的库存资产，这些库存资产是为销售和生产所用的，它也是企业流动资金的最重要组成部分。其构成一般有产成品、原料、辅料、包装物、在制品、半成品等。对于有一定规模的生产企业来讲，其种类少则几百种，多则成千上万，如果再考虑到不同的批次分类，其管理物料类别的数量就更大了。流通企业的库存种类多半比制造企业还要大，比如一个年经营额几个亿的中等规模医药公司，其经营的药品种类在考虑批次时，动不动都会在万种以上。同样对于一个中型超市，其经营品种也肯定要上万的。
面对如此多的库存管理对象，手工管理状态下的库存管理数据能让企业管理者对自己经营的企业库存情况了解到什么程度呢？尽管管理科学已经为企业提供了一些很科学的管理方法。如ABC分类法、最佳订货点法等。但是有没有考虑过在手工管理状态下，对如此多数量的物品进行分类管理的工作量，特别是今天的市场环境往往要求这种分类是在不断变化的，这几乎使得这些管理科学的方法无法为企业带来应有的效果。因为手工管理如果能把这样庞大的品种、种类、批次的库存账目记清楚已经是超水平发挥了，基本上不能指望要每天的统计分析。所以，相对于计算机系统的处理能力，可以认为手工管理无法帮助管理者实时监控库存管理业务。
3. 采购管理业务
采购管理业务是服务于生产的，在手工管理状态下，采购管理的任务是来自于生产的需求，采购量则取决于对库存量的计算。显然，当库存量的计算不及时的时候，为了保证生产，惟一的方法就是加大采购量。
手工管理状态下对采购业务难以监控的问题表现在两个方面。其一为对采购量的控制力度较弱，原因是对库存量的把握不及时。其二为对采购资金的控制力度不够，原因在于财务现金流量不清楚。采购管理业务监控失效的结果往往造成停工待料和库存积压两种情况在企业中同时存在，给企业带来双重的资金浪费。
3.1.3  业务得不到财务的支持
企业是一个经济实体，其所有业务必然围绕获取经济利益展开，所以销售、库存、采购业务都需要财务给予支持，得不到应有的支持，必然影响企业的经济效益。所以下面仍然以三个主要业务来说明业务得不到财务支持的问题。
1. 销售管理方面
销售管理需要财务给予的最大支持体现在应收款方面，对于具有一定规模的企业而言，在中国的市场环境下，可能都要面对几百甚至上千个客户，这些客户有的是经销商，也有的直接就是终端用户。不管他们是新客户还是老客户，很难做到严格的先款后货。除非是强势的企业，或者有独特的产品，一般必然有应收款存在，即先货后款是不可避免的。考虑到与客户的交易往往都不是一次性的，假如你的产品价格又是随行就市的，那么如何清楚掌握客户应收款，及时催交应收款会成为企业非常关键的一个经营因素。应收款是以开出发票为标志的，开出发票后就记入了销售收入，并且还要完税。所以如果应收款不能及时收回，将导致企业的销售收入徒有虚名，还要贴上税款。因此销售管理者非常希望财务能够给予应收款管理的强力支持，因为发票通常由财务开出，应收款的账期账龄都由财务掌握。然而在手工管理状态下，财务面对如此多的客户，或许还有不计其数的各种变化情况，也只能是心有余而力不足了。甚至有相当数量的企业，在年末时还不得不出动财务及销售业务人员到客户那里去对账。
销售业务得不到财务支持的另外一个方面是反映在产品的销售定价方面，在很多手工管理状态的企业中，产品根本就无法核算到单品成本，即便给出了单品的成本，也是一个将各种费用按照一定的分摊比率分到各单品上去后给出的成本。这样的成本实际上已经抹杀了各单品对企业利润的贡献，基本上不能用来作为产品定价的依据。当然，企业管理者对产品的定价肯定是根据市场的需求来确定的。但是，在激烈竞争的市场中，清楚把握自己产品价位的底线，一定是每个销售管理者所希望的。
2. 库存管理方面
库存管理需要财务给予的支持来自于对存货的核算。当库存品的数量达到成百上千甚至上万时，对于库存物品的评价如果仅仅停留在一个汇总的价值总数是远远不够的。曾经有一家企业，其生产线用的是进口设备，为生产线准备的备品备件库存在一亿左右。在该企业上ERP之前，谁也没有把这一个亿的备品备件盘点清楚过，因为有上万种备品备件。该企业上ERP实施库存管理后，终于使财务账与实物账对清楚了。结果发现，其实只需五千万的备品备件就足以满足设备的需求。由于许多备品备件的数量没有搞清楚，每年的采购量中有许多是完全不必要的。尽管采购和库存资产核算都不是库存管理者的直接责任，但是作为有责任心的库存管理者，一定是要想办法为企业的流动资产管理提出建设性的意见。此时，他需要财务方面的配合来支持他为企业管理的改善尽力。没有财务业务的同步管理，这种配合支持显然是困难的，特别是对于有成千上万种库存品的企业更是如此。在库存管理中绝不仅仅是备品备件的管理如此，复杂的产品又何尝没有这样的问题呢？
3. 采购管理方面
显然，采购管理方面需要财务给予的支持主要来源于应付款。采购管理主管常常面临的问题是随时都会接到许多供应商催交货款电话。此时，很难给供应商一个确切的回答，因为不能清楚地知道现时企业的付款能力，也没有办法快速判断哪些供应商的应付款应当立即支付，哪些供应商的应付款还可以缓一缓。这也是手工管理分散性的具体体现，采购业务是由采购部门进行的，当供应商将所采购的物品送达企业后，每一个供应商都想尽快收回货款，供应商的发票交给了企业财务，付款条件是由采购主管与供应商的采购合同中规定，客观上已经造成了分散。当然，企业制度中可能会规定合同都必须交财务一份，然而当采购业务较多的时候，统计工作是需要较多时间的，也不可能立刻准确知道每一次供应商催交应收款的账期、账龄、付款条件和付款方式。
采购管理需要财务支持的另外一个内容就是采购资金的时效，即在什么时间，可以支付多少金额。如果能有这样的支持，则其在与供应商确定付款时间和方式时，会做得更加合理，这种合理性一定会大大降低供应商催交应收款的频率。
3.1.4  管理者不能实时掌控企业运营
在手工管理状态下，由于不能做到财务业务同步管理，所以使得管理者不能实时掌控企业的运作状况。如果企业的规模还不够大，也许会认为不会有太多的问题，但此时销售、采购、库存管理中的所有问题都会集中在企业最高领导这里。就算是没有前述问题的严重性，也足以让最高领导找到失控的感觉了。而假如企业规模比较大，手工管理的分散性，一定会使企业最高领导走上汇报制的管理方式。当你想清楚你的各职能部门的经营状况时，只能通过召集各部门领导进行汇报。此时，每个部门领导单独给你汇报时，你多少都会怀疑其是否只讲成绩，漏掉了隐患。而各部门领导一起给你汇报时，你一定会感到其中有很多说法是在互相推诿，或许还需要使出一套太极功夫来化解恩怨。掌控企业运营确实不易，ERP1的财务业务同步管理肯定会给实时掌控企业带来很大的帮助。

& 3.2  ERP1应用方案
ERP1应用方案将围绕规范企业的销售、采购、库存、财务管理，提高业务运作效率来展开。以实现企业财务业务同步管理为目标，即能够将销售、采购、库存管理业务中的各种原始单据实时生成记账凭证转到财务手中，做到财务对业务的实时反映，随时可以对企业的经营情况算细账。
3.2.1  ERP1的管理内容
ERP1的管理内容如图3-2所示。图中显示出在企业实施ERP1的阶段中，基本上没有生产管理的内容，这是因为生产管理是相对复杂的管理内容，涉及到生产计划管理方式，关联着销售计划和采购计划的协调，而这种协调是必须要有基础的，这个基础就是ERP1的内容。生产计划的协调作用要得到发挥，必须要知道销售任务中有多少品种和数量是需要进行生产的，而这样的数据又取决于对库存品的精确了解。此外，生产计划一定是一个按时间顺序进行排序的，这种时间顺序除了销售业务要求的交货期之外，另一个重要影响因素就是采购提前期。可见，ERP1的管理内容完全是在为ERP2的应用打下基础，没有这样的基础，生产计划会是什么样的呢？显然肯定是与手工管理状态下的计划一样。另外一点需要说明的是，虽然ERP1的管理内容从图3-2中看起来没有生产管理的内容。但其实不然，生产物料的领用和产成品的入库都会在库存管理中涉及到，从这个意义上讲，ERP1保持了企业管理的整体性，这也说明了ERP1划分原则的合理性。



                                                                                                图3-2  ERP1的管理内容
图3-2反映了ERP1的基本管理内容，它包括销售管理、采购管理、库存管理、财务管理四大管理职能。但这只是一个总图，为了让读者更进一步了解ERP1，以下就对这几个主要管理内容进行更详细的介绍。
1. 销售管理
销售管理是企业管理的龙头，在ERP1中的销售管理包含了企业进行销售业务的所有工作内容，这些内容大致可以分为售前管理、销售执行与控制、售后统计分析三部分内容。
售前管理中以销售报价为核心内容，其管理形式主要是通过销售报价单的方式来进行的。销售报价单中包含了客户、品种、数量、价格等内容，它也可以作为生成销售订单的一种自动参照数据，即销售报价单中的内容可以直接用于销售订单。
销售执行与控制则是围绕销售订单来进行的一系列销售管理操作。在企业中，销售任务是通过与客户的销售合同来确定的。一旦签订合同，销售任务便由此展开。在手工管理状态下，可以直接根据销售合同就开发货单，有了发货单仓库就可以开出库单，有了出库单就可以开出发票，根据发票就可以进行收款，由此而完成了销售任务。在ERP中，所采用的是计算机的处理方式，用一个销售订单来作为销售任务的执行驱动。销售合同签订之后，将合同内容输入销售订单，也可以从销售报价单中直接取数据形成销售订单。以后就可以根据销售订单自动生成发货单，由发货单又自动生成出库单，同样还可以生成发票和收款单。可见由于引入了销售订单，使得后续的操作全部都可以自动进行了，这是ERP销售管理与手工管理的根本差别。
从理论上来讲，其实发货单和出库单都是可以不要的，信息化管理实现了信息的共享，销售订单一旦确定，仓库就可以看到并可以根据销售订单中的数据进行发货操作，而仓库发货的操作也同样可以记入销售订单中，财务同样又可以看到销售订单已经发货，由此就可以开出发票。这种情况可以想象成所有与销售有关的操作都可以在销售订单上来操作，岂不是用一张销售订单来取代了所有销售任务完成过程中所需要的单据了吗？其实这就是实施ERP想要得到的结果。
然而目前的实施结果并非如此，为了适应手工管理模式，在ERP系统中仍然保留了发货单与出库单等各种在手工管理状态下管理人员已经习惯的操作方式。或许是ERP 软件开发商已经充分意识到了，要想彻底改变企业管理人员已经形成的习惯，只能循序渐进，目前让他们能够使用计算机已经是非常大的管理进步了，不可操之过急。
整个销售管理过程的数据都记录在案之后，对于采用计算机的ERP系统来讲，要想从这些数据中得到各种各样的统计分析资料显然是非常容易的，其效率肯定是手工管理方式根本就无法与之相比的。对于ERP来讲，各种报表仅仅是展示数据的一种方式，只不过是人们已经习惯将其叫做报表而已。
2. 库存管理
库存管理是企业物流管理的核心地带，企业的增值过程就是在仓库的进进出出中实现的，所以把握好企业的库存管理，就能对企业进行精细的管理，这里是企业算细账的最基本的单元。
ERP的库存管理就是对物品进出的精细化管理，其实并不是手工管理不想精细化，而是由于手工管理的低效率使其不得不牺牲精细化来换得可以接受的效率。手工管理的低效率体现在对于每一笔进出业务，都必须要手工开出入库单，可以想象，当其出入的业务量较大时，这种重复而简单的工作，变成了需要很大的意志力才能坚持不懈的，当仓库管理人员集中精力，力争做到不开错出入库单的时候，再要求他们要对各种出入库单中的各种内容进行分门别类的统计，这种要求恐怕无论如何都是属于过分的，除非是一个很小的企业，本来就没有多大的业务量。ERP的库存管理显然将彻底改变这种情况，在绝大多数情况下，仓库管理人员将不再需要手工填制各种出入库单，即便是在计算机中输入各种出入库单，也只需输入极少的数据。采购入库单可以由采购订单直接生成，销售出库单可以由销售管理产生的发货单直接生成。在没有上ERP2之前，关系到生产的领料和产成品入库是仓库管理人员还需要完整输入计算机的出入库单。但此时的输入方式也要比手工管理状态时要简单的多。
当然，ERP库存管理绝不仅仅是为了解决手工管理低效率的输入问题，它的意义在于可以随时方便地盘清库存这本账。为企业算细账提供可靠而完备的数据基础。ERP中的库存数据的完备性表现在它与销售和采购以至于今后实施ERP2的生产都是密切关联的，前面已经提到出入库单都是根据采购订单和销售订单生成的，实施ERP2以后，领料和产成品的出入库单都可以根据生成订单生成。所以，在ERP中，企业管理中的销售、生产、采购这三大任务驱动物流的事实真相，在库存管理中反映的淋漓尽致。此时要从这样的数据基础中得到一些分析报告还会很困难吗？对于管理者来说，只要认识到这一点，相信库存管理一定能给您带来一种拨开云雾见青天的感觉。
3. 采购管理
采购是企业资金流出的最大出口，如果企业要对资金和生产费用采取一些控制措施，往往首当其冲的一定是采购，但又苦于没有一个很好的理由，尽管很想从巨大的采购资金占用中挤压出些挪作他用，结果根本就无从下手。这是在手工管理状态下，常常会面临的窘境，原因就在于心中无数。在此时，如果您实施了ERP1的采购管理，或许遇到这种窘境的机会就会少了。
从账面上来看，库存的原辅材料占用着很大的资金，但同时采购的资金申请报告还在等待着需要审批。造成这种状况是由于无法清楚了解成千上万种物料的实际可用量，实施ERP的采购管理，它采用的管理方法是用采购订单的方式来确定采购任务，对于采购订单中所列的每一种物料，都可以直接在采购订单中就进行实际可用量的查询，可以最大程度地减少重复采购情况的发生，这在手工管理状态下是难以做到的。还是那句话，除非是一个规模较小的企业，假如真是如此，或许这个企业本来就不需要ERP。关于采购订单的应用方式与销售订单也是基本类似的，它同样是采购管理内容的核心。
ERP采购管理的另外一个突出的特点体现在对供应商的管理上。对于采购部门的每一个业务员来讲，要向他们了解供应商的情况肯定是没有问题的，一般他们对供应商的各种情况都能倒背如流，原因在于业务员所接触的供应商是少数供应商，在几百个供应商中，每个具体的业务员通常都只是固定与某几个打交道，情况熟悉是肯定的。尽管不可否定人在交易过程中的决定作用，但如果能将供应商的信息进行共享，那将是给企业的运转又加上了一个保险，避免了一些供应商变化和业务人员调离可能给企业带来的风险，当然最重要的是变人为管理为信息化辅助的制度管理。完备的供应商档案和供应商存货对照档案，将非常容易进行采购业务中的寻价和比价。

4. 财务管理
财务管理做为企业管理中最基础的管理职能，承担着对企业的物流运作过程进行价值评价的作用，企业的运作目的就是为了获取利润，利润一定是在物流运作的过程中有了增值才会产生，如果没有这种价值评价，企业管理将完全失去管理的目标。
手工管理状态下，财务管理基本上是依赖于财务报表，而财务报表的局限性在前面的问题分析中已经进行了阐述。在ERP的财务管理中，财务报表的形式一点都没有改变，因为根本就不允许改变。但财务管理却有了巨大的改变，几乎所有涉及到业务活动的原始单据，都可以自动生成财务记账凭证，这一方面极大地减少了财务人员的工作量，同时这些凭证还能自动记入各种账簿，又最大限度地减少了手工登账可能会发生的错误。当然，还远远不止如此，这种自动做凭证和登账的高效率最有意义的方面是实现了企业的实时管理，即只要有业务活动发生，立即就能反应到财务中去，这就是所谓的财务业务同步管理。这种方式使得企业天天都可以做财务报表(当然时间上与通常的财务报表是不一致的)，实现了财务对业务活动的监控。
当财务人员从繁琐的四则运算汇总统计中解放出来时，他们完全可以将精力放在对企业经营进行分析评价的管理会计中来。制定标准成本进行成本控制，制定每一个品种的变动成本以便于进行产品定价指导，整理企业的各种考核指标，根据信息化财务管理能够提供的基础数据为企业经营者出谋划策，制定预算指标体系，为企业进一步精细化管理打下良好的基础等等。由于ERP的财务管理使得整个企业的财务工作效率彻底改变，或许对财务管理的影响是最为直接的。因为在所有的管理业务中，就数财务管理的计算汇总统计工作量最大，所以使得应用计算机于管理的ERP在财务管理中显示了最为明显的效用，加之财务管理本身在管理企业中的重要性，这就致使ERP的实施似乎只能从财务开始。因此，现实中绝大多数企业在实施ERP时都自觉或不自觉地将财务管理放在首位。事实确实如此，如果不先实施财务管理，那么做的再好的业务管理，也不能将结果反应到财务指标上来，对企业管理的作用又何在呢？没有一个高效的价值评价指标体系，销售、生产、采购的所有活动不能及时地映射到收入和费用上，又怎么能够及时知道企业的终极目标利润完成的如何呢？当然，也不可否认，在没有实施销售采购库存业务管理时，财务是不能有如此高的效率自动根据业务单据生成记账凭证的，但这并不足以否定财务在ERP实施中的首要地位。
5. ERP1可选管理内容
前面介绍的是ERP1的核心应用内容，是企业实施ERP第一步要完成的最基础的应用。当这些基础应用完成时，企业已经完成了财务业务的同步管理。此时，可以根据企业的实际需要选择一些其他管理模块的应用来扩大企业的应用成果。在ERP1核心应用的基础上可供选择的管理内容分为两大类：一类称为扩展应用；另一类称为增值应用。
6. 扩展应用
如图3-3所示。扩展应用主要是能使已经实施的ERP1尽量扩大应用范围。在ERP1实施的基础上能够选择的扩展应用内容有下列几项。
●        售前分析：通过可用量(ATP)运算实现售前对可交付产品数量的确认；
●        合同管理：实现对供应商和客户合同进行全程管理；
●        客户关系管理：实现从售前、售中跟进到售后交付的全过程客户管理；
●        网上银行：帮助企业出纳足不出户即可享受工行、建行、招行等16家国内主流银行的网上银行自动对账；
●        网上报销：方便快捷处理企业内部员工日常借款、报销业务，以及在报销时的费用控制；
●        人力资源管理：实现标准、规范、便捷的人事、合同、薪资等管理，为企业建立标准、统一的人力资源工作平台，极大地提高办事效率；
●        办公自动化：为企业规范办公流程，实现及时沟通与协同办公，保障企业制度的高效执行。






                                                                                         图3-3  ERP1的扩展应用
7. 增值应用模块
如图3-4所示。增值应用是在不影响核心应用的基础上，充分利用已经实施的ERP1中的数据，为企业增加ERP的使用价值。能够选择的增值应用内容有下列几项。







                                                                                           图3-4  ERP1的增值应用
●        管理驾驶舱：管理驾驶舱顾名思义就是企业管理的控制室，在用友ERP软件里，管理驾驶舱用于综合提取ERP中的各种数据，通过这些数据实时洞察企业经营状态。它同时也具备对各种数据进行分析，指导企业经营的管理职能。它是企业经营者利用ERP掌控企业的有力工具。
●        成本管理：提供成本预测、成本核算、成本分析等功能，帮助企业解决同产品跨部门生产的成本费用归集，帮助企业实现单产品核算成本，实现更加精细的成本管理。
●        预算管理：在财务业务同步管理的基础上，应用预算管理，真正帮助企业把制定的预算目标落实到日常业务执行中，通过预算有效控制企业经营。
●        资金管理：根据应收、应付与现金的运行状态，做出资金预测，制定资金使用计划，帮助企业随时掌握企业未来的资金流向、流量和盈缺情况，防患于未然。
3.2.2  ERP1的应用流程
ERP1的管理内容介绍让读者了解了ERP1具体包含哪些改善管理的内容。但是企业管理的任何职能都是按照一定的逻辑规则来履行的，同样ERP软件必须要满足这样的逻辑规则才能为企业管理所用。所以认识ERP软件，除了其能够具有的管理内容之外，还必须知道这些管理内容的应用流程。当然，在ERP软件中，应用流程也不是绝对不能改变的。一般而言，软件供应商通常都是根据企业对一类业务的处理逻辑设计应用流程的，尽管每一项管理内容仅仅是这种应用逻辑上的一个环节，但无论什么样的流程经过细分的结果，最终肯定落实到一个底层的软件功能模块中。所以，从这个意义上讲，流程帮助人们认识ERP产品的应用方式，最终真正认识每一个功能模块的作用。而真正认识了模块的作用之后，或许能够用这些模块组成新的流程，完成企业所需的管理内容，只要这个流程是企业管理进步需要的。
ERP1是企业实施信息化管理的第一步，但这并不就意味着ERP1只有很简单的应用流程，在3.2.1节里介绍了ERP1的管理内容，其实并没有涉及到软件中的模块，要知道哪怕在仅仅是ERP1的管理内容范围内，其底层模块数也有数千种，而设计出这些模块的应用流程数也是一个庞大的数字。所以ERP1同样是一个复杂的系统，只不过在实施ERP时，先集中实施ERP1要相对简单的多。本节也是从对ERP1的基本理解出发，仅介绍几个最基本的流程。图3-5首先给出基于ERP1管理内容的应用主流程。






                                                                        图3-5  ERP1管理内容的应用主流程
该ERP1主流程反映的基本上是一级模块构成的应用流程，图中模块之间的连线所反映的关联关系基本上是对应企业中部门之间的关联业务，这种部门间的流程在各种类型的企业中几乎都是一样的。甚至流通类企业与生产类企业都没有太大的区别。图中列出了ERP1实施涉及到的部门和主管，也列出了在ERP1的基础上可选择的扩展应用和增值应用。

本节以下的内容将分别介绍销售、库存、采购、财务的基本应用流程。
1. 销售管理应用流程
销售管理应用基本流程如图3-6所示。





                                                                                      图3-6  销售管理应用基本流程
这是系统中处理普通销售业务的一个流程，该流程核心在于销售订单，它承载了销售任务下达、销售任务执行、销售结果统计的管理功能。销售订单生成(销售任务下达)的方式有三种：其一为通过销售报价直接生成销售订单，这种方式一般是给客户发送报价单，根据客户确认的报价单直接自动生成销售订单；其二为根据与客户签订的销售合同，在有合同管理模块的情况下，要登记合同，此时可以根据合同内容自动生成销售订单；其三为直接手工编制销售订单。企业销售人员可以根据企业的实际情况选用任何一种方式，或者几种方式同时使用。销售订单经过审批后就正式下达了销售任务。此时，就可以根据销售订单发货，发货后进行销售出库确认，有销售出库单记录。根据销售出库单就可以进行销售开票、应收单据审核、销售成本结转等操作。根据所开发票即可进行收款操作。另外，可以随时查询销售订单执行情况，一旦销售订单执行完毕，即可进行销售订单关闭的操作。亦可根据销售订单执行情况对客户进行货款催交。
以上仅仅是一种简单的说明，应用中肯定要复杂一些。比如：销售发货中可以根据销售订单生成发货单，也可以进行批量处理，还可以手工填制发货单；销售订单执行统计查询中，不仅仅可以查询销售订单的执行情况，同时还可以根据执行情况进行预警和报警，及早提醒企业，尽量避免造成损失。几乎每一个模块都有许多可变通的内容，这里就不作介绍了。
2. 库存统计分析应用流程
库存统计分析应用流程如图3-7所示。






                                                                                   图3-7  库存统计分析应用流程
库存管理的主要流程应该是以出入库业务和调拨业务为主，但由于入库流程与采购流程密切关联，材料领用和产品入库则与生产管理密切关联，而产成品出库是与销售管理密切关联。所以，这些主要业务会在相互关联较密切的各管理流程中分别出现，由于本书并不是产品手册，所以就不一一列举了。这里给出的库存统计分析流程，力图使读者了解ERP是如何做统计分析的。首先，所有物品的出入库操作都记录在库存账中，根据出入库物品的操作属性，库存账分为现存量、流水账、库存台账、代管账、委托代销备查簿、不合格品备查簿、呆滞积压备查簿、供应商库存、入库跟踪表等等。此外还有货位卡片和货位汇总表。这些是属于基本的库存数据，以这些数据为基础，就可以进行库存统计，由于库存账是实时的，所以统计也可以是实时进行的，统计内容包括库存展望、业务类型汇总、存货分布表、收发存汇总表和限额领料汇总表等等。同样有了库存账这个数据基础，也可以进行一些库存的分析，如安全库存预警、呆滞积压分析、短缺存货查询、超储存货查询、库龄分析、缺料表等等。在库存账基础上进行的库存统计分析是控制库存的有效方法，在手工管理状态下，这些统计分析都是很难做出的。
3. 采购管理应用流程
采购管理的基本应用流程如图3-8所示。







                                                                                     图3-8  采购管理的基本应用流程
采购管理的基本应用流程同样是以采购订单为核心的应用操作。首先采购订单的产生方式有三种，其一为参照物料申请生成采购订单，这当中又分为来自库存管理本身的库存物料申请，来自其他消耗物料的申请，来自生产物料需求计划(MRP)的生成物料申请；其二为参照采购合同生成采购订单；其三为手工编制采购订单。生成的采购订单经过采购主管审批后，进入采购到货维护，货物到达时则进行采购到货检验，检验结果合格的则完成采购入库，若有不合格的则进行采购退货或者进入不良品处理，不良品或许可以作为降级入库。采购入库之后还需要进行的操作有采购付款、采购结算，并可随时查询采购订单执行情况，对于已经执行完毕的订单，要进行采购订单关闭。该流程是一个规范的采购流程，对于规范企业的采购管理，减少管理漏洞，应该可以发挥积极作用。
  
4. 财务管理应用流程
财务管理的基本应用流程如图3-9所示。






                                                                                         图3-9  财务管理的基本应用流程
财务管理的最根本任务就是对企业的所有管理操作进行价值评价，这种评价过程是通过对企业拥有的各种资源的核算来进行的。企业所拥有的资源可归结为人财物，在上述流程中，薪资福利管理就是对“人”这个资源进行的核算，现金收支与银行对账、应收管理、应付管理就是对“财”这个资源进行的核算，而固定资产、存货核算、跌价准备就是对“物”这类资源进行的核算。对这些资源进行核算的记录就是凭证处理，对凭证的分类处理就形成各种账表查询。最终评价结果就是财务报表、现金流量表。除此之外，还可以对这些记录结果进行一些特殊的分析，那就是财务分析。信息化的财务管理与手工管理的最大区别在于天天都有评价结果，而不是期末才有结果，这就是实时管理，实时管理使得财务业务同步。

3.2.3  实施ERP1的基础设置
企业的标准化工作，是应用ERP的基础，当然也是实施ERP1的基础。因为ERP是以计算机做为工具的，要使得计算机能够帮助管理者进行管理，首先要解决计算机对管理对象的识别问题。计算机对管理对象的识别只能是通过代码来识别，所以标准化工作的核心是建立企业所有管理对象的标准编码。在企业实施ERP1时，首先遇到的问题就是进行应用基础设置。此时，就是将企业标准化工作的结果用到应用基础设置上。ERP1的应用基础设置要求是多方面的，这里只列举一些关键的应用基础设置。
1. 存货
存货是指企业的所有物品，包括原料、材料、辅料、包装物、在制品、半成品、产成品、低值易耗品、备品备件等等。存货主要用于设置企业在生产经营中使用到的各种物品的信息，以便于对这些物品进行资料管理、实物管理和业务数据的统计、分析。需要设置的主要内容有：存货编码、存货代码、存货名称、规格型号、计量单位组、主计量单位、系统默认单位等等。所设置内容在以后系统应用时就会自动引用。
2. 供应商与客户
建立供应商档案主要是为企业的采购管理、库存管理、应付账管理服务的。同理，设置往来客户的档案信息，以便于对客户资料管理和业务数据的录入、统计、分析。需要设置的内容，供应商与客户类似，现以客户为例，主要有：客户编码、客户名称、客户简称、所属分类、所属地区码、所属行业、税号、法人代表、开户银行、银行账号等。
3. 部门
部门是指企业下辖的具有分别进行财务核算或业务管理要求的单元体，可以是实际中的部门机构，也可以是虚拟的核算单元。通常如办公室、车间、销售部、供应部等等。需要设置的内容有：部门名称、负责人、电话、地址、部门属性、上级部门、传真等。
4. 人员
企业各职能部门中需要进行核算和业务管理的职员信息，必须先设置好部门档案才能在这些部门下设置相应的职员档案。需要设置的内容有：人员编号、性别、行政部门名称、人员属性、人员类别、银行账号、照片、年龄、职称等。
5. 仓库
存货一般是用仓库来保管的，对存货进行核算管理，首先应对仓库进行管理，因此进行仓库设置也是信息化管理系统的重要基础准备工作之一。 需要设置的内容有：仓库编码、仓库名称、所属部门、仓库地址、电话、负责人、计价方式、是否货位管理、仓库属性等等。
3.2.4  同步管理应用分析
前面对ERP1的主要管理内容和应用流程都作了介绍，但是读者不难发现，在这些介绍中都是以一个管理职能为基础展开的。但是，真正体现ERP对于管理促进的特征是信息共享，几乎任何一个供应商在对企业进行ERP产品讲解时都会谈到如何消除信息孤岛实现信息共享，在财务和业务之间真正实现了信息共享，也就达到了财务和业务的同步管理。所以本节内容就是想通过进一步分析ERP1中的各种管理内容的关联应用，一方面对信息共享进行一些解析，另外一方面也再次证明ERP1做为实施ERP的第一步所具有的合理性。由于任何ERP产品都是十分庞大的，就像不可能将所有流程都进行一一介绍一样，也不可能将所有关联的信息共享应用进行介绍。在ERP1的范围内同样如此，所以这里选择一些最能表明财务业务同步管理的关联应用来进行解析。
1. 销售业务与财务的同步管理
在没有进行信息化管理的企业中，所有业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。
在此，在ERP1的应用程度范围内，分析销售管理、库存管理、财务管理三者之间是如何实现信息共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。
首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里再重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于是确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。
在ERP中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。
●        销售部门本身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。
●        库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。
●        核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。
●        销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。
●        可以根据销售发票自动产生记账凭证。
在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因。
当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业下一步实施ERP2以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。
2. 采购业务与财务同步管理
采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP中特有的一种用来进行采购管理的形式。
一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。
●        可以通过采购订单直接生成到货单。
●        可以通过采购到货单直接生成采购入库单。
●        可以根据采购订单直接生成采购发票。
●        可以根据采购入库单直接生成记账凭证。
●        可以根据采购发票直接产生记账凭证。
这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。
3. 精准的库存可用量共享
由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。如图3-10所示。





                                                    图3-10  库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用
一般在ERP软件中，都会有类似让ERP用户自己定义企业的可用量的公式设置。
可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。
该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这种时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。
该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP2实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时才是可用量最能体现出对采购的作用之时。
此外从图3-10中也可以看出，本身可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。
4. 给财务管理带来的变化
前面在介绍ERP1的管理内容时阐述过一个观点，那就是“由于ERP的财务管理使得整个企业的财务工作效率彻底改变，或许给财务管理的影响是最为直接的。”但是，必须要清楚地看到，如果不实施ERP1，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP1之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。
财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面：
●        可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证；
●        可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证；
●        可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理；
●        可以同销售管理共享客户信息，直接引用方便了应收款的管理；
●        可以根据已经有的记账凭证追溯业务单据，极大减少了差错时间。
在这些信息共享的情况下，再加之记账凭证可以自动登入账簿，财务报表可以根据标准格式自动产生，而标准格式可以由财务管理人员根据企业的实际应用要求自己设置定义。这所有的一切最终达成了财务管理工作效率的彻底改变。
当然，改进是无止境的，ERP1虽然使得财务管理工作的效率有了实质性的改变。但是随着ERP2、ERP3的应用深入，财务管理工作还将会进一步展现其对于企业管理的重要性，特别是在成本、资金、预算管理当中尤为显著。

& 3.3  管理价值体现
作为实施ERP的第一步，当企业实施完成ERP1后，将会给企业带来一些什么样的价值呢？对价值的评价或许会有多种方法，看待ERP也会有各种视角，然而有一点是不可否认的。那就是：ERP代表着目前最先进的管理工具，它是科学管理之集大成。所以实施ERP1就意味着向最新的管理技术领域迈出了坚实的一步。具体地，还有下面的分析。
3.3.1  面临的问题得到解决
实施了ERP1以后，企业获得了丰富的业务操作数据，并且有了非常方便地应用这些数据的工具。严格地说主要还是后者，因为在手工管理状态下，也有着丰富的业务操作数据，只不过这时的业务操作数据分散在成百上千种单据之中，管理较好的企业也只不过多有几本台账。这些数据日积月累，即便规模不大的企业，一年的单据量也很容易达到百万这个数量级以上。此时，很难对这些数据进行全面的处理，从而得到想要的信息。所以相当数量的企业领导人只能依据难懂的财务报表来掌握企业的运作情况，而企业财务报表本身又有着前述的局限性。ERP1的实施将彻底改变这种状况，完全弥补了财务报表的局限性，企业领导人得以从多个角度全面掌握企业情况，并且由于情况掌握的及时，甚至在计划期中都随时可以对企业的经营操作进行调整。
对企业经营操作进行的调整，是对企业经营业务状况监控的结果。ERP1提供的数据组织方式，是按照一定的逻辑进行数据存储的，这种逻辑将保证数据的出处是惟一的，而使用的部门则是多个部门共用同一个数据，这就是所谓的数据共享，这种方式使得企业主管们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况，而且也能很方便地知道其他部门的运作情况，只要有相关的数据权限就行。ERP1带来的管理方式改变中，最大的改变就是企业部门间沟通方式的改变，沟通变得更简单了，这是ERP能够提高工作效率的最根本的原因。例如前述的销售收入的分解查询问题，在ERP1里仅仅是一个对销售订单统计分析的功能。库存对采购的指导，只要使用可用量这个概念，不管有多少种库存品，一样会为采购提供可用量查询，指导采购作业。
ERP1应用后，解决企业面临问题的另一个重要方面，就是提供了财务对业务的支持，系统完整的应收应付管理，使得销售主管和采购主管能够胸有成竹地面对供应商和客户，这将会大大提高企业的信誉。存货核算功能对库存资产的精确核算，为仓库主管消除了后顾之忧，使其能将更多的精力放在如何合理利用有限的资源，管好库存资产的问题上。
毫无疑问，ERP1使得管理者掌控企业的能力得到加强。管理者对企业的掌控将不再是仅仅依靠财务报表对企业经营状况的回顾，而是在计划期内随时都可以了解经营状况，并且根据情况可以对经营业务做出调整。只要他们愿意，几乎是在任何时候都可以了解到经营业务环节的每一个细节、每一个客户、每一个供应商、每一张订单、每一项应收应付、每一种物料的可用量，在需要知道时都可以了然于胸。而假如他们没有时间，他们要将全部精力贯注在涉及企业生死攸关的重大经营决策上，则尽可以只选择那些他们认为是关键经营要素的状态进行展示，只要其关键性就足以表明企业经营是否正常。
3.3.2  对企业效益的贡献
实施ERP1与通常实施ERP一样都是一项投入，且一般不能直接计算出投资ERP给企业带来的经济效益，尽管ERP1已经将企业对ERP的整体投入分步而使其开始投入变得较小了。然而，这毕竟是一项投资，相信每一个投资者仍然想知道ERP1实施后能给企业带来什么效益。
在以往ERP应用的文献中，许多资料在谈到ERP的实施效益时，都会列举出一些数字。如降低库存25％、交货周期缩短30％、资金利润率提高10％等等一些所谓的硬指标。当然，并不能认为这样的说法有什么错误，但确实会感到有些证据不足，因为这些硬指标的改变是多种经营因素造成的，在这些因素中，不可排除实施ERP 这个提升管理的重要因素，但如果将这些硬指标的变化全部归结于ERP的应用肯定是非常牵强的。反之，并不能肯定不实施ERP的企业就不会有这些指标朝着好的方面发展。ERP始终只是一种管理工具，要使用这种新的工具，肯定要改变一些操作习惯。犹如今天的通讯工具从电话座机到传真再到手机和EMAIL一样。这是通讯工具不断推陈出新，用户也不断改变习惯的过程。不使用手机和EMAIL肯定是落伍的，但不是一使用手机就什么问题都解决了。使用是一回事，用得好是另一回事，用来赚钱能否如愿差异就更大了。管理工具好了，管理企业相对容易了，但能否让企业真正减少费用，提高利润，或许更多的还是经营层面的问题，这应该是实话实说。
需要实话实说的另外一个方面是，企业运用了ERP1，就实现了相对的精细管理，天天都可以算细账。这里不妨用家庭理财的情况来做一个比较说明：两个家庭主妇都在操持家务，假设这两个家庭的月开支基本都是在2 000千元左右，一个会精打细算，一个是大大咧咧。会精打细算的那个家庭主妇要想每月节约100元左右应该是没有问题的。ERP1的实施成功，就意味着让企业管理者能够对复杂的企业经营进行精打细算，而如果他这样做了，可以设想，对于一个有几千万业务量的企业，通过算细账而节约几十万甚至上百万将是非常容易的。那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢？所以说ERP1给企业带来的真正效益应该源于此。
3.3.3  规范了业务管理
ERP1在企业实施后，实际上是迫使企业各项管理工作走上了规范化的道路。在上ERP之前，难免会有一部分人认为：企业的管理太不规范，不适合上ERP，因为ERP要求的是规范化的管理。这种认识确实有他的道理，ERP是采用电脑技术来做为数据载体的，电脑只能识别代码，如果管理不规范，许多基础数据不健全，确实没有办法用电脑来管理数据。然而，这种认识只是从静态的角度来看问题。如果从动态的、变化的角度来看：正是由于企业管理的不规范，才需要通过实施ERP来规范企业的管理运作。通过实施ERP1给企业带来的规范化体现在如下两个方面：
1. 数据的规范化
数据的规范化是通过企业的标准化工作来实现的，标准化工作是企业在实施ERP1之前的一项必不可少的工作。本来这项工作是任何企业，不管上与不上ERP都应该进行的企业管理的基础工作。但是，如果没有ERP系统，这项工作做得再好，恐怕也很难在实际工作中完全贯彻下去，因为标准化工作规范了数据之后，如果还在手工管理状态，那么必然会增加手工的工作量。因为每一张单据都会要求填写标准的代码，可以想象如果一个仓库每天有几百项出入库业务，假如每项业务又涉及到几个物品编码，这种工作量是很难承受的，而如果在标准化时让编码尽量简单，则又起不到能反映物品特征的作用。所以企业管理教科书告诉企业管理者们应该进行的标准化工作，几乎在所有的企业中都难以贯彻下去。ERP则不同，它在运作中几乎都不需要操作者输入编码，绝大多数应用中只需查找编码、选择编码。而且由于有了标准编码，也就不再需要输入其他说明性的文字内容。如品名、规格、计量单位等等，这些都是随编码自动引入的，这是根本性的差别。从这个意义上讲，似乎标准化就是为ERP而诞生的。因此，企业的数据规范化只有通过实施ERP才能实现。
2. 业务处理流程规范化
以数据的规范化为保证，ERP1的实施上线，将使得销售、采购、库存、财务的业务处理方式规范化。在ERP系统中，数据规范的结果是每一项数据都是可以找到责任人的，且每一项数据只能有一个出处。这与管理上要求的责任制是非常符合的，这也是ERP规范企业管理流程的最好的证据。为此，企业各部门的人员将会有更加明确的职责分工，并且这种分工会比上ERP 之前要细的多。明确的岗位职责将使得企业对管理人员的配备更加合理。如果说有些企业不适合上ERP的话。那么，除了其规模较小没有必要之外，或许害怕这种管理变革才是真正的理由。其实，ERP使得业务流程规范化的更强有力的证据，或许要通过相当一段时间的应用才能显现出来，那就是逐步消除目前业务处理流程中的各种单据，因为这些单据都是在手工管理状态下，为了明确责任，记录管理操作而发明创造的。现在既然有了计算机可以来做这样的事，为什么还要这样多的单据呢？现在确实还不能将这些单据取消掉，管理人员多年来形成的习惯不可能立即改变，管理进步一定是一个渐进的过程。很多企业在实施ERP的过程中，使用人员都会向实施人员提出要求提供某种报表或单据，其实大多是手工管理习惯的延续。这种惯性之大足以使软件供应商都不得不按照这种惯性来开发ERP软件。但相信随着ERP的普及，企业的业务处理流程一定会达到更好的规范化。ERP1实施上线后，诸如自动产生记账凭证、合同自动生成订单、订单自动生成发货单等等都是这种规范化趋势的表现。这些特征最终一定会最大限度地简化并规范管理操作。

& 3.4  行业应用特征
ERP1到底适合什么样的企业呢？这是一个让人很自然就想到的问题，尽管在前面关于上ERP前的思考中已经涉及到这个问题。但是，在对ERP1做了较为全面的介绍后，有必要对这个问题给出更为清楚的回答。
3.4.1  各行业的普遍需求
首先让我们仔细看看图3-11和图3-12，前面的图3-11是工业企业管理流程，后面的图3-12是商业企业管理流程，如果认为这两张图所反映的流程没有什么明显错误的话，请注意它们的差别。






                                                                                     图3-11  工业企业管理流程







                                                                                           图3-12  商业企业管理流程
两个图中的箭头以及它们旁边的文字表示了企业中这些主要管理职能的管理内容及其关联性。仔细分析这两张图的差异不难发现，工业企业与商业企业的差别就在于是否有生产管理职能。当我们将工业企业管理流程中的生产和设计连同与之相关的箭头和文字拿掉的时候，这两张图居然是一摸一样的。这并不是在故弄玄虚，也不是玩什么把戏。这就是企业管理的共性，这是企业管理学之所以能够成为一门学科的客观存在性。也是ERP之所以能够成为企业管理标准产品的必要条件。
如果再继续对这两张图进行分析，分别拿掉这两张图中的上下两条，即不考虑预算计划任务下达及监控和经营执行结果统计及绩效评估。此时，它们所反映的正好是ERP1的管理内容。所以，得出ERP1适合所有的工业企业和商业企业的结论并不为过。从这个意义上讲，ERP1是ERP标准产品中的标准是成立的，这也进一步证明了将ERP划分为ERP123是相对合理的。ERP1是最基础的ERP，它最充分地反映了企业管理的共性。因此，企业在实施ERP1时，似乎不应该过分强调行业特性。即便要强调行业特性，也只应该是考虑到要从ERP1升级到ERP2而做的准备。
本书在阐述ERP1的过程中，多以工业企业做为应用对象。至此如果是商业企业的读者在看到此时，应该不会再有什么异议，在ERP1的应用层面上，基本内容并没有太大的差异，这就是ERP1反映企业管理共性带来的结果。至于ERP1对服务类企业的适用性，就只好放在下面的内容来阐述了。
3.4.2  行业特征的应用变通
前面虽然强调了企业管理的共性，然而工业企业、商业企业、服务类企业客观上毕竟是不同的，这就使得软件供应商们在满足不同企业的应用需求时，不得不考虑这种行业不同带来的差异性，只不过在ERP1的层面上，这种差异性就显得要小的多了。特别是在工业企业和商业企业之间，这种差异性大多表现在动态数据上，而静态数据的差异是很小的。如商业企业通常是经营的产品种类繁多，而工业企业是原辅材料繁多，产品种类相对较少。商业企业出入库业务十分频繁，而工业企业出入库业务相对较少。但不管是原辅材料还是产成品都可以做为存货来进行管理，出入库业务的多少，则只是影响到库存管理记录的多少。
至于服务行业，由于其产品是一种特殊产品，肯定是不能用存货这种方式来进行管理的，因为这种产品没有库存价值。但是服务企业正是由于提供的是特殊产品，所以其种类是有限的，更多的产品管理内容或许在财务管理的明细摘要中就能反映。而通常企业的采购库存可能就演变为服务行业的低值耗用品、常用工具、宣传资料等等。当然，前提是企业认为这些物品的管理对于企业的影响是重要的。比如服务行业中的餐饮业、宾馆酒店业，应该说这类服务业的采购库存对企业的影响是不能忽略的。服务业的业态种类繁多，不好一概而论，在清楚ERP能做什么的基础上，企业管理者可以根据实际情况做出选择。
对于不同的行业，有一些管理内容上的区别是十分明显的，那就是在不同行业会有不同的会计科目设置方法，政府对不同行业也有不同财务报表的要求，为此ERP供应商会在其软件的应用设置中考虑到这种需求。以用友软件公司的产品为例：
用友产品提供行政、工业企业、商品流通、旅游饮食、施工企业、外商投资、铁路运输、对外合作、房地产、交通运输、民航运输、金融企业、保险企业、邮电通信、农业企业、股份制、科学事业、医院、建设单位、种子、国家物资储备、中小学校、高校、新会计制度科目、社会保险-医疗、社会保险-失业、社会保险-养老、社会保险-其他、律师行业、中国铁路等不同性质的行业。请您选择适用于您企业的行业性质。这为下一步“是否按行业预置科目”确定科目范围，并且系统会根据企业所选行业(工业和商业)预制一些行业的特定方法和报表。
这是摘自用友产品中关于如何设置企业账套的一段文字。这段文字表明，在企业应用ERP时，首先遇到的问题就是要明确行业属性，对于不同的行业，ERP软件会提供不同的管理设置内容。当然还有更好的变通方法，那就是几乎所有的ERP软件，都允许自行定义会计科目和财务报表格式。
& 3.5  ERP1案例分析
本节是对一些实施ERP1初见成效的企业进行的介绍，这些企业都是用友公司的用户，希望能对读者有一些启发。
3.5.1  北京某视频技术有限公司
1. 公司简介
该公司主要从事广播电影电视专业系统集成、设备制造，并代理AVID、Thomson、SONY等许多国际知名公司的产品。公司现拥有22 600平方米的生产基地，设计和生产电视转播车、数字卫星新闻采访车、卫星通信指挥车、移动通信车、数字接口设备、内部通话系统、音视频分配器、切换器、数字制式转换器、专业用标准或非标准机柜、控制台、电视墙等18个系列103种产品；为用户提供全数字(包括应用现代网络技术)电视台系统的设计、集成、安装和全方位的技术支持与服务，提供卫星通信、卫星高速数字网络和SNG(新闻采集)测控网技术支持，提供卫星地面站的全系统设计、系统集成、系统工程和技术服务。公司年营业额为4亿元人民币，他们的目标是8亿元。
2. 为什么要实施ERP
2002年，该公司的业绩增长迅猛，除了传统的广电行业的市场继续上扬，中国移动的市场也被开发出来。同年7月，公司启用了新的厂房。就在这时候，生产扩张与企业管理的发展速度出现矛盾：业务量增长以后，订单的丢失率也随之有所增加，同时人员也有一定的流失。企业规模的壮大，呼唤管理方式的更新。“无论什么样的管理模式和方法，没有基础信息都是无法实现的。”公司CIO鲍总认为，“只有首先做好ERP，将基础数据完善起来，同时通过BPR的过程，把公司十多年来在经营管理上的思路理顺，将这些优秀的管理经验沉淀在系统之中，才能形成新的管理模式。”
对企业来说，降低费用是根本的目的，而要降低费用只有通过管理水平的提升才能做到，所以为了较大幅度地降低费用，公司把提升企业管理水平定为2003年工作的重中之中。同年7月，公司在行业内率先通过国家3C认证，如今ERP又要进行验收，年底还将通过ISO 9000认证。鲍总将2003年定义为公司的管理年。
3. 实施简介
公司2003年4月开始实施ERP1，用友ERP1一般实施45天就能完成，但是在这个ERP项目中，实施时间长达半年。原因在于该公司ERP项目组和用友实施小组花了大量的时间细化公司的管理业务，以期与ERP1的功能模块更好地对接。“ERP不仅是一种管理技术，更是一种管理理念，是提升企业管理价值的基础。”公司CIO鲍总这样解释实施周期长的原因，“只有将前期细化流程的工作做足、做深、做透，后期实施才会更加便捷，系统效果才能得到更加充分的体现。”由于前期工作扎实，系统一经上线，基础数据准确率就达到了80%。“我们在年底之前还将进行一次系统初始化，”鲍总充满信心地表示，“到时候数据的准确率将接近100%。”
4. 算细账挖出利润
该公司的原材料有时是“组件采购”，而实际生产中这个“组件”没有全部使用，有可能剩下几个零部件。那么，剩下部分的成本该如何计算？经过与用友实施人员的研究，公司决定做一个备件库，组件的整体成本计入申请采购的项目，剩下的部件进入备件库，备件库只计算数量不计算成本。当下一次生产用到这些备件时，就可以直接放到项目中核销前期的成本。在做备件库之前，公司对这些被分拆的零部件进行了全面盘点，结果发现价值近百万元。“像这样的细节，以前我们根本管不了，既没有人想到去管，也没有手段去管。”ERP1对企业管理的帮助体现在每一个细节上，鲍总对实施结果比较满意：“这次做细化流程的时候，这些小的细节发现得特别多，而这些细节都涉及公司的利润。”
  
鲍总肯定不满足于一个环节上的利益，她认为“意识的转变”是最具有价值的。“大家努力为公司的利润进行挖掘，ERP是一个非常好的管理工具。”
5. 规范现有管理
该公司准备在今年10月完善供应商准入制度，这也是得益于用友ERP1。公司改装车的底盘很多都从国外进口，在与这些国外供应商打交道的时候，发现他们的流程非常清晰。公司也希望通过ERP来建立起自己的流程，然后把上游、下游的厂商都纳入自己的规范中来。
通过实施ERP，公司对近年来供应商的供货和付款情况进行了整理，把供应商的信用状况做了对比，接下来要做的就是和生产、质量控制结合，制定准入制度，并于2004年开始实施。
“这就是做ERP的好处，有了ERP，你就可以在上面实现很多管理思想。”鲍总表示，接下来，公司的HR部门也会利用用友ERP这个平台，来完善绩效管理方面的工作。
6. 引发高层思考
ERP1给该公司的管理层也带来很大影响，通过这个系统，高层领导意识到了企业文化建设的重要。由于公司盈利状况一直很好，在行业中一直遥遥领先，因此公司对企业文化的建设并不像对市场开发那样重视。通过实施ERP，公司高层发现ERP需要公司所有人的共同配合，他们认识到需要创造一种文化氛围，来让大家时刻关心公司动向，为公司的利润、发展前景去思考。在ERP1的实施过程中，项目组发现公司存在部门职责不够分明的现象。这使得该公司高层意识到了公司的组织结构相对公司的发展速度是滞后的，组织结构同样还需要优化。为此，公司高层组织人员进行研究，并决定在今年12月对组织结构进行适应性调整。

3.5.2  黑龙江某乳业科技股份有限公司
1. 公司简介
该公司是经国家科技部和中国科学院审核批准的高科技企业，是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，也是全国十大乳品企业之一。至2002年年底，公司生产能力已达到日处理鲜奶400吨，年生产奶粉20 000吨、饮料及液体奶40 000吨。该公司生产的系列产品包括乳粉、乳饮料、果蔬饮料和发酵乳制品等，共4大类67个品种。在全国27个省、市、自治区有销售网点300多个。公司先后被黑龙江省政府授予“振兴经济”一等奖、三等奖及“黑龙江省重点龙头企业” 称号。公司现有员工915名，其中具有大专以上学历的349名(博士1人，硕士11人，本科生99人，专科生238人)，占员工总数的38.1%。
2. 为什么要实施ERP
从2000年开始，在黑龙江省，来自外省的蒙牛、伊利等品牌迅速成长起来，乳品市场价格战也愈演愈烈，为保持在竞争激烈的乳品市场的价格竞争力，成本控制成了该公司的第一生命线。早在1999年，公司就设计了目标责任制成本管理方式。将工厂中的生产成本耗费分解为5 000多个指标，层层签订指标责任书，把成本目标落实到每个员工身上，使成本管理深入到基层，由原来只是企业领导关心成本，到人人参与成本管理控制。公司的三级成本管理分为集团公司、工厂、基本车间的三级控制体系。为实现这种管理模式，公司用了一年的时间设计各种标准数据，就公司的70多种产品，每种产品都设计出5个标准配方，共350多个配方。同时，每种配方还要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方的还有5 000多种原料的价格和标准消耗问题。公司在实施三级成本管理后发现，各种数据的繁复程度使最终的统计工作非常庞大复杂。集团公司下属的几个工厂都是用人工计算成本，十个人算一天都算不完一个工厂，而且算的结果也非常不准确，甚至有的三天、五天才能拿出结果来。” 能不能借助IT技术来快速准确完成这些统计工作？这是公司领导层急需解决的问题。
3. 实施简介
企业的财务、供应链等主系统采用用友ERP-U8管理软件，替换已不能满足现有业务发展需求的相关软件，另外，为减少企业的信息化投入，在保证物流和资金流主干线通畅的前提下，其他系统以用友软件为核心进行配套开发。而为满足公司个性化需求、保证开发质量、缩短建设周期并降低开发成本，公司采用了“产、学、研、商”的合作模式，即由用友公司规划、设计并实施以财务、供应链管理为核心的信息化主体工程、提供U8软件部分数据字典开放资源，由公司原有信息化建设队伍、哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学组成的学术专家组以及黑龙江机械设计研究院共同完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套业务的信息管理系统开发。
在用友ERP-U8的项目实施过程中，通过向生产统计、销售质量、运输管理、设备管理等各外围系统提供数据字典并提供公共数据复制导出，把用友软件中的基本处理信息传送给其他系统，为其他系统的业务控制核算提供数据来源，既保证了数据的一致性，又保证了用友软件业务处理的安全性，避免了软件升级时外围系统的源代码改动。






4. 财务业务同步管理见效
依据ERP1的销售、采购、库存、财务管理模块，通过对成本核算系统进行二次开发达到了简化工作流程、规范工作程序、减少数据处理和传递时间，实现了购销存业务系统数据和成本核算系统数据的共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。目前，公司在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本。这使日实际生产成本与目标成本的考核制度得以真正实现。各生产部门可以通过日实际生产成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，生产部门人员可通过改进工艺、减少原料浪费、监督材料及辅助产品的质量来达到降低成本的目标。
5. 认识改变是成功的关键
公司将信息化工作列入了今后几年的工作重点，强调各级领导的参与，并在各种会议中反复宣传信息化工作。公司副总经理金总专门负责信息化工程，中层、基层领导提出本部门对信息化建设的需求，配合开发人员及时解决与本部门有关的流程、业务等问题。公司的董事长、总经理都积极参与项目工作，在尽可能的情况下，都出席协调会，对一些重大的问题，当场拍板定案。金总亲自挂帅，不但提出了系统设计的总体思想、目标，还积极参与整个项目的具体设计和实施的全过程，对出现的各种设计和实施问题，及时提出解决方案，并督促解决。在用友软件的实施过程中，公司就开了30多次的大小协调会。金总因公司的信息化项目获IT经理世界“2002年度中国优秀CIO”称号。
6. 注重基础工作
用友实施顾问李峰涛说：“系统初始化问题是所有实施信息化工程的企业所面临的一个大问题，也是系统能否真正有效运转的关键。公司项目的初始化工作重点集中在库存清点、购销存与财务的对账两个方面。公司的物资库存以前存在着账物不符、库存不清等问题，特别是设备修理用备件无人能说清楚。为此，根据信息化工程实施的要求，公司组织有关人员对各种物资库存进行了彻底清点，并与物资账进行核对，搞清楚了‘家底’并对一些遗留问题做了处理。购销存与财务的核对也是一直困扰公司的一个大问题，在具体实施中，根据成熟软件的一体化要求，公司对不能平账的各种情况分别做处理，彻底解决各类账的统一问题。”
7. 业务管理的日清日结
公司在市内的销售量较大，采用的是当天配货、当天代收款的方式，每天有300张客户确定单约2 000多条收款记录，客户确认单的核算工作量很大，所以公司只能每周或每月核算一次应收代收款金额。大量的销售收入现金在外部流动，给经营带来很大风险，但由于计算量大，公司一直没有太好的办法解决这一问题。实施U8系统后，每天正常下班前，公司就可以清楚的核算出每笔配送代收款的金额并汇总销售配送明细。
公司董事长王总说：“在激烈的竞争市场中，企业要想获胜，最有效的方式是企业管理创新，企业如何通过内部管理提高核心竞争力、提高盈利水平，如何提高对市场的应变能力，真正做到‘质量、服务、成本’一流，我认为最有效的方式是利用先进的信息技术结合企业管理创新，并让两者有机结合，相互促进。”
3.5.3  南通某化工集团
1. 公司简介
该公司是集贸易、仓储业、物流业于一体的大型化工企业，业务以经营有机化工、无机化工、塑料、橡胶、液体石油气等200多种化验室原材料为主业，兼营其他；并拥有化工、轻工、五金矿产、机电产品、土畜产品等物资的进出口权。公司年销售规模、年进出口额，均居全国同行业第一名；并先后进入中国500家最大进出口企业、中国500家最大物资流通企业以及南通市流通企业第一名。公司拥有先进的仓储设施，在南通长江段深水港区拥有2.5万吨级石油化工、液化石油气专用码头，并建有45只各种专用化工罐计8万多立方米容积的大型储罐区，年接卸各种合格品100万吨。公司同时在南通市区拥有化工库三座，占地面积57 000平方米，库房面积20 000平方米。公司三号桥化工库是南通市最大、设施最完备的化工危险品库。公司还被南通市政府授予“南通市液体化工配送中心”。它具有用槽车、槽船、海轮等各种运输工具，快速、准时、大批量、高效率地向广大客户配送化工原料的能力，年配送各种化工品达40万吨以上(2002年统计)。是目前国内最大的液体化工物资流通企业。
2. 信息化从财务入手
随着企业经营规模的不断扩大，骆总带领全公司不断加大制度管理和创新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分离的新型管理模式，即：资金流、物流、商流分轨运行。而采用三“流”分离的模式，主要是为了对企业经营活动中的各个环节进行有效地控制，对各部门的经营活动形成有力的监督、监察机制，从而实现企业管理的精细化。精细化管理为南通化工的发展奠定了发展的基础。随着企业规模的不断扩大，三“流”分离的管理模式逐渐显现出精细化管理的优越性。1997年，公司销售额突破了5亿元。然而，随着业务的增长，传统的手工操作模式渐渐暴露出效率低下的弊端。各部门的工作越来越忙，业务处理的过程也越来越长。尤其是财务部，每天近千张单据制作和业务处理，使得财务人员的工作压力明显增大。与此同时，各种数据、报表的及时性和准确性也大大降低。不仅如此，各种数据的查询、统计也越来越困难。有时候，查找一个数据也要用上半天的时间。公司的领导们意识到，企业要想适应快速增长的需求，仅有精细化的管理是远远不够的，还必须建立一套快捷、准确、高效的管理信息系统。为此，公司决定从财务部入手，对企业进行信息化改造。
3. 财务与业务同步信息化
财务系统运行的成功，大大增强了公司走信息化之路，提升企业管理的规范性和管理效率的信心。2002年，公司将信息化推向了业务系统。其实在此之前，公司也尝试过在业务系统中上ERP，但是由于当时技术条件不成熟，没能完全实现。如今有了财务系统作支持，有了财务信息化建设的经验，公司再次将业务系统信息化提到了日程上来。在公司内部，业务管理的核心就是订单管理和价格管理。调单管理是订单管理中最重要、也是最可能出问题的一个环节。据公司微机信息管理中心吴主任介绍，以往由于调单都是采用手工方式进行管理，一张调单开出后，货物是否领走，何时领走的，很难及时知道。由于化工产品的价格波动比较频繁，客户往往在下单后发现降价了，于是要求退货；如果涨价了，就把货领走的现象。这给企业的经营造成了不小的影响。另外，调单一旦开出，客户什么时候取货都行，而财务部要想核实一笔货是否已经取走，手工翻阅历史数据需要相当长的时间。这也容易造成一张调单多次领货的漏洞。
为此，项目组经过反复研究论证，决定采用灵活的方式。项目组在对原系统进行重新梳理的基础上，充分利用用友软件强大的业务流程自定义功能对业务流程进行了设置。同时，在充分理解企业业务流程管理控制要求后，结合用友软件本身的控制点，进行了适当的二次开发，如：价格开锁(低于最低售价销售的审批流程)、存货最新现存量及最新成本查询、发货单关闭、冲抵实物入库等)。经过一个多月的实施和两个多月的并行，系统终于实现了独立运行。在此期间，项目组正对公司的需求，又进行了多项开发，逐步使系统趋于完善。
4. 现状与未来
目前，公司内部已经实现了财务系统与业务系统的对接，业务运作的效率明显提高，而且业务操作的规范性也大大增强了。就拿调单管理来说，目前公司的调单已经全部实现了信息化管理。每张调单有了惟一的凭证号，只要输入电脑，业务就算确定了，从而避免了因价格波动对业务的影响。同时，调单的管理和查询也只需通过电脑即可实现。无论是财务数据、还是业务信息的查询和统计的时效性和准确度都大大提高了。过去要想查询一下当天的销售情况几乎是不可能的，即便能够查到，数据的准确性也有很大的问题。现在只要通过计算机，很快就能查到所需的信息。而且信息的准确度也大大提高了。ERP系统管理运行后，业务流程更加透明，公司对业务的管理从事后反映变成了事前控制。以往有很多业务过程中的问题只有在这时候才会被发现。现在业务审批的每一步都必须通过计算机进行操作，一旦出现问题，马上发现，马上解决。此外，财务系统与业务系统的对接，为财务部门核算各业务部门的成本、效益提供了很大的方便。
目前，公司的成本核算已经细化到每个部分，下一步还要瞩目细化到每个产品品种、每个批次，甚至是每个人，从而为企业领导的决策支持提供了有力的数据保障。在谈到下一步打算时，公司表示，信息化是一个长期的工程，它需要不断地升级完善。目前，公司的业务系统信息化才刚刚起步，还有一些业务职能需要进一步纳入到系统中来。包括仓储管理、物流管理中的一些具体环节还需要进一步完善。不过有了这样一个好的开始，相信今后的路会越走越宽。
当问到公司今年的销售目标时，公司的回答是：30亿元！

有沒有適合開發部門進行技術資料(如PROE文件、UG文件、AUTOCAD文件及一些電子表等)管理的軟件呀？能介紹一個麼？