为什么说以sap为代表的erp厂商提供的不能算是真正的PLM

让我们看看原EDS得赵敏的一些观点，真的是精辟。现赵敏已离开UGS中国，为依维迅公司总经理，主要代理创新设计软件。以下言论引自赵敏


在二十年前，就已经有迹象表明：由CAD生成的数字化产品信息可能被利用到产品创生过程的各个阶段。这个想法首先在1984年由计算机集成制造而提出，当时的说法是：产品设计和制造的过程能够被集成到一个协同的、能相互操作的计算机网络中去。（这里指CIMS）

       不幸地，限于当时的计算机技术以及人们的认识水平，这个愿景没有行得通。此后，诞生了产品数据管理（PDM）系统来存储、检验CAD文件以及设计文档。随着PDM的发展和成熟，人们寄希望于PDM要包含和支持系统和过程信息。但是，PDM这个词本身以及它的体系结构，都明显地变得不再具有人们所希望的这种能力。
          2000年，PLM作为一个专业术语被明确地提了出来。EDS敏锐地洞悉到了PLM的价值与潜力，率先成立了世界上唯一一家专业的PLM公司——EDS PLM Solutions。EDS联合世界知名的咨询公司，以对PLM解决方案的超前研究与实践，做出了经验性的判断与总结，试图给广大业界用
户一个清晰的答案，近几年，企业信息化的呼声日益高涨。但是面对企业信息化认识的重重误区，人们难以决策对企业信息化方案的选择，
因为很多片面的宣传是“企业信息化就是上ERP”！类似的误导，让企业家在付出了金钱的同时，也流下了失望的眼泪......。

一、企业信息化所面临的
实际问题
随着竞争的加剧，增加收入，降低成本，供应链集成，缩短研发周期，提高产品创新性等业务需求压得企业喘不过气
来，而无论是过去流行的还是现在新兴的一些“企业信息化”解决方案，诸如：CIMS、IPD、CPC、ERP、PDM、SCM、CRM、Web Portals等令人眼花缭乱的IT词汇又有点儿让企业摸不着边际。企业客户不禁要问：我们企业信息化的工作到底从哪里开始？！大浪淘沙，Dot.Com、CPC、e-Every-
thing等概念炒作已成昨日黄花，“企业信息化惟有ERP”的论点也已经受到了市场的质疑。由于加深了对因特网、Dot.Com公司和对电子商务的理解，绝大多数企业已经认识到这些技术和解决方案并非是拯救企业自身的灵丹妙药——至少目前还不是。因此，现在制造业企业在战略上又把目光转向了那些关键的、基础的、永远驱动生产和制造的基本业务需求，即：开发和生产那些客户想买而且总是要买的创新产品。这个“返朴归真”的商业策略让企业重新面对最基本和最关键的商业挑战，产品创新的策略和知识产权的价值来获得高附加值的回报，真正为企业来“生钱”。因为所有制造业企业都要想方设法地增加收入，并通过创新的途径来驱动生产成本特别是直接成本的降低。而产品创新，离不开PLM（产品生命周期管理）系统的支持。PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。当前企业在实施企业信息化的战略时面临很多实际的问题。这引起了人们的思考：为什么许多企业正在走向“企业信息化”的迷茫之路，把大量宝贵的IT投资浪费在“省钱”的信息化系统，而不是投资在诸如PLM这样的可以“生钱”的系统，走从根本上提高效益、降低成本的道路呢？为什么企业需要重新考虑突破性的、超出常规的产品创新，而不仅仅是增加一些对产品的改进呢？为什么新产品的“正确上市”远比“加速上市”更为重要呢？如何把产品数据和知识提升到战略性的智力资产管理系统之中？等等。

首先让我们了解一下企业基本业务的优先级。企业基本业务的优先级应该是，首要任务是增加收入，这是企业决单策层最关心的问题，约占50%优先度；其次是降低直接成本，约占30%；降低间接成本，约占20%。

研究结果显示，尽管ERP的实施已经对企业做了一些有意义的改进工作，而且这些工作已经使得成本（主要是间接成本）有了某些降低，达到了一部分“省钱”为目的，在一定程度上提高了运营效率和生产力。但是，人们现在已经意识到：运营效率和生产力虽然是必要的，但并不是今天制造业企业面临的最关键的挑战。事实上对企业来说，增加收入和减少直接成本（即解决如何“生钱”）才是最主要的待解决的业务问题

PLM可以有效地提高收入和降低直接成本。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的真正源头——即如何有效地在一个连续稳定的基础上，搞好产品的研发与创新，在第一时间和第一地点找出产品成本的真正成因，尽早做出如何开发产品的决定，让正确的产品及早入市，以提高企业的核心竞争力。英国宇航公司曾经研究过这个问题，并得出结论：在仅仅花了15%的运作费用后，85%产品的直接成本就已经被锁定了。这个结论意味着：对产品的决策过程越早，越能对直接成本产生最大的影响。如果在产品生命周期的早期阶段就能够把影响到产品生命周期下游的研发成本锁定，并最大限度地予以优化，那么当然企业的效益就会大幅度地提高。显然，这样的战略决策，当然应该而且只能够是在PLM系统的支持下才可以做出。这就是为什么PLM 系统具有更大的优势来提高企业的核心竞争力。

在企业信息化的呼声日益高涨的时候，最常听到的一些错误说法是：“ERP是现今最佳的管理模式”、
“ERP包含了CRM、SCM甚至PLM的所有功能”、“企业信息化就是上ERP”...。事实果真是如此吗？
PLM和ERP是两种帮助企业提高生产效率的企业信息化系统，但如何正确地选用和部署它们却并非易事。以上
的错误说法就是佐证。在企业信息化的建设过程中，人们经常把PLM与ERP混淆起来，搞不清两个系统之间的差异
以及彼此之间的关系，以至于走了弯路。
业界一种新的动向是：ERP厂商正在提供和充实他们的PLM功能，也试图加入到PLM的领域中来分一勺羹。ERP
厂商提供的“PLM” 解决方案与专业PLM厂商提供的PLM解决方案是一样的吗？——事实上，尽管许多ERP厂商
正在开发和改进他们的PLM套件，但是ERP厂商将不能在所有的PLM需求方面做到完全令人满意。

在过去几年，随着制造商开始把工作流程纳入到PLM系统，PLM的显著作用正在逐步地体现出来。PLM形成了一个十分巨大的市场，有着诱人的价值空间，吸引着软件厂家的目光。同时，ERP市场迟滞的增长过程导致ERP厂商试图通过增加软件功能来扩展其产品的应用范围，他们中间的大多数明显地进入了SCM的领域和CRM的领域。同时，PLM也提到了他们的议事日程上。SAP率先把PLM加入到它的产品系列中；Baan以及Oracle也已经开
发了各自的一部分PLM应用程序；其他一些中立的软件厂商也跃跃欲试。于是，PLM领域的几大阵营就这样形成了：

⑴ 以CAD/PDM为核心业务并在传统上成功地集成了ERP的PLM专业厂商，如：EDS、达索等公司。他们在PLM中都有很长的历史。拥有几何造型工具和产品数据管理之资产，这些系统在以产品设计为导向的行业和领域是最强的。这些软件厂商正在几何学基础上扩展其PLM能力，改善这个丰富的设计信息的可访问性和可用性，来驱动企业的业务决策。
⑵  以ERP 为核心业务而新开拓了
PLM功能的厂商，纵观这些厂商的PLM历史，如SAP、Baan和Oracle等，长期以来的工作是以资源管理和使用BOM表做计划，使用有组织的信息来进行事物处理，目前正在通过加入可视化功能和在线会议功能来向更加协同化的方面转变。虽然在几何创新方面能力不强，但是他们为流程制造业配置了成套的解决方案。

⑶ 提供单一产品的中立厂商——例
如Agile Software、MatrixOne等，他们的角色主要是在以CAD为中心和以ERP为中心的厂商之间来搭桥拼缝的。他们强调自身的CAD中立姿态，以便集成多种的CAD和ERP系统。

是投入到ERP好？还是投入到ERP所提供的“PLM”好？亦或是中立厂商更好一些？此PLM与彼PLM之间到底有什么不同？由于历史原因，多数的企业
已经或正在实施ERP系统，所以经常提出的问题是：“我的ERP厂商能否也给出我所想要的所有的PLM的功能？”在绝大多数情况下，这个问题的答案是：“不可能！”“ERP系统将永远不能满足强调创新的制造业厂商的所有的PLM需求”——这是AMR  Research 公司资深专家MichaelBurkett所做出的结论。

[ 本帖最后由 amd 于 2006-3-25 21:06 编辑 ]

传统上， ERP系统在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息，已经在繁重的事物处理环境中取得了成功，表现出了较好的控制力。与这个流程段相对立的上游段是设计。设计是创造力的最佳体现，设计的修改会直接影响到下游过程。于是，上游的创造力和下游的控制力之间就必然地发生了联系与矛盾，并形成了PLM系统与ERP系统的分界线。对于一个PLM活动过程来说，控制能力和创造能力都是如此重要，是企业必然要追求的两种重要的核心竞争力。对ERP和对PLM系统的选择，标志着控制能和创造能力的矛盾已经来临。那么，控制力和创造力到底是指什么呢？

  控制力——ERP由管理可见性的需求来驱动，并控制对财务有影响的企业活动，如：成本报告、资源管理、采购、数据分析、决策支持以及监控一个项目计划的过程。这些结构化的数据世界是ERP比较适合的地方。ERP在项目管理、文档控制与阅览，工作流、供应链管理以及客户服务方面表现出色，所有这些工作都通过一个集成的BOM表而联系在一起。创造力——在快速创新的环境中最关键的因素。PLM 要求以产品的研发为中心，着重点是快速进行设计迭代，很好地理解客户需求、制造、供应链以及产品支持的含义。目标是加快盈利的速度，在产品和过程双方面促进创新。这是一个具有不同种类的、复杂的、无组织数据的世界。例如，一幅三维造型图可能价值万语千言。在下游过程中使用三维几何模型来加速设计决策和评估设计效果，是那些ERP厂商的“PLM”中所不能实现的一个关键能力。

简而言之，ERP是控制钱（“省钱”）的系统，PLM是创造钱（“生钱”）的系统。显然，在以ERP为代表的控制力和以PLM为代表的创造力之间，留有一个很大的缺口需要填充。现有的ERP厂商需要来弥合从控制力到创造力的差距，即使ERP有了类似PLM这样的产品出现，也并不说明它就已经成了一个专业的PLM厂商，例如SAP的“PLM”的内涵与EDS之专业的PLM的内涵是有着本质的差别的。

同时，三维CAD软件的厂商们需要加强对产品生命周期下游的信息集成的支持，更好地维护那些无组织数据，并通过系统的功能扩展提高其控制力。最终，会有一些专业的、已经超越了造型和管理过程的PLM厂商脱颖而出，填充在PLM中的创造力和控制力之间的缺口。人们必须清醒地认识到：ERP过去从未、将来也不会提供以CAD为中心的PLM系统的功能。ERP厂商所提供的“PLM”其实还是以ERP系统角度所考虑的一种功能上的延伸，是有限的PLM，并非是专业PLM系统所涵盖的全部功能。同理，在专业的PLM系统这一边，暂时也不会有任何厂商可以提供财务管理、物料供应、车间报表等典型的ERP的功能。当前业界用户的最佳选择，仍然是以系统集成的方式，加强两类系统的开放性以及提高两类系统之间的互操作性，以便来获得一个适用的、强大的PLM环境。

[ 本帖最后由 amd 于 2006-3-25 21:08 编辑 ]

在制造业企业中，共享产品信息的需求大家彼此不同：从事采购的人与那些在研发部门、服务部门或在车间的人有着非常不同的信息需求。他们都有对产品信息的需求，但是他们彼此间考虑信息的方式是截然不同的。

因此，基于完全不同的系统设计目的，ERP系统不可能“包含”和“替代”PLM系统。即使是SAP这样著名的ERP厂商，为了满足客户日益增长的PLM 的需求以及体会到多年来ERP与研发系统难以集成的痛苦，也只能另外开发了一套叫做“mySAP PLM”的系统，使得BOM的管理从产品生命周期下游的制造阶段，向着上游迈进了一大步。即使这样，SAP PLM的着眼点仍然是以制造BOM为核心，工程BOM仍然游离在其PLM 系统管辖范围之外。对于集成CAD系统来说，还是无从谈起。

AMR的Kevin O'Marah认为，尽管ERP厂商可以提供PLM解决方案，“这个新进展并不意味着PLM正好融入了ERP，并且终结了其作为一个相互依赖系统的存在。理由是简单的：CAD。无论离散制造商可以从ERP提供的PLM系统中获益多少，他们中的许多厂商还是需要先进的产品设计能力，而这些是ERP厂商所不能提供的。”有一个非常持久的问题：几何学价值几何？换句话说，一个完整的计算机辅助设计的产品定义与ERP系统的集成相
比哪个更重要？在业界，如航空、航天和汽车工业，都有寻求CAD继承的传统，因此，他们选择了以CAD为核心业务的PLM专业厂商。他们看上了这些厂家是因为这些厂家是如此关注全特征几何学的清晰表达。”

[ 本帖最后由 amd 于 2006-3-25 21:12 编辑 ]

让我们看看客户的说话也许更有说服力

⑴ Goodrich是航空领域著名的制造
商。它曾经面临着在EDS和SAP两个PLM厂商面前进退两难的局面。其PDM/ERP的集成项目的总监——乔治·卡塞利说，他们最终选定了EDS是因为SAP的解决方案缺少一些关键的功能。“我们真正地有这样的渴望——用一个解决方案来管理业务” 卡塞利解释说。“但是在我们做决定的时刻，在SAP的PLM产品里还有某些功能上的缺陷和漏洞，而且我们看不出我们用什么方法能够修补上它。”例如：SAP所不能弥补的关键漏洞之一是一个叫做连续控制的识别过程，它所表明的是一个航天制造商必须维护其零部件的身世，从这些零部件还是原材料的时候，到它们被设计、制造，再一直到它们被交付使用到一架飞机上。

⑵ ABB是全球领先的发电成套设备
提供商。在过去的几年中，ABB已经采购
了约2500用户的Teamcenter软件来与ERP
系统共同构成ABB的PLM系统。ABB 也
曾经考虑过是否只用SAP作为其企业信
息化的框架，但是由于CAD数据的集成是
其PLM项目的进一步的目标，它们放弃了
全部采用SAP的相法，而是让Teamcenter
与SAP各自发挥优势，组成一个集成化的
PLM系统。
处理所有这些工作，目前可以在一
天内完成。而在用上PLM系统以前再SAP上处理同样备件定单业务，需要注册到
位于不同国家的不同系统当中，一般需
要5天才能完成全部工作。