工业设计创新要过三

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中国人说“事不过三”，企业创新则一定要过三。一个企业如果能有节奏地实现三次重大创新，就可以确立“不断创新”的品牌形象，比较容易在第四次冒险中引导社会消费热潮。  
2008年，《财富》杂志评选出美国最受尊敬的企业，苹果公司高居榜首。在苹果公司之后，才看到通用电气、谷歌、宝洁、微软等其他巨头的身影。《财富》杂志的评论写道：苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯总是能用硅片和软件“不断制造奇迹”。
2009年，苹果公司在这一评选中再次夺冠。仅仅在第一季度，苹果公司就卖出了2270万个iPod、250万个iMac电脑和440万部iPhone手机。所有这些苹果公司生产的产品，在同类别产品中都价格不菲。这一次，《财富》杂志又说到了一个重点：苹果公司拥有“极其忠实的拥趸”。
在《财富》杂志的评论中，从“不断制造奇迹”到“极其忠实的拥趸”，清晰地描述出苹果公司的与众不同。
一而再、再而三的路径
这么多创新的企业，为什么苹果公司成为了最受尊敬的企业？为什么只有苹果公司拥有如此忠实的客户？虽然其他创新品牌都有自己的粉丝客户，但无论从数量还是从疯狂程度讲，为什么都无法和苹果公司媲美？
答案就是：只有苹果公司，才成功地给外界留下了“不断创新”的品牌形象。
中国人说“事不过三”，企业创新则一定要过三。一个企业如果能有节奏地实现三次重大创新，就可以确立“不断创新”的品牌形象，比较容易在第四次冒险中引导社会消费热潮。相反，有些企业只是昙花一现的创新者，辉煌三五年后就陷于沉寂。所以，创新对企业的要求还是很高的，最难的并非创新一次，而是不断创新，维持创新的品牌形象。
苹果公司的乔布斯显然很明白这个道理。所以，他在最近一次担任苹果公司CEO的十多年时间里，努力实现了有节奏的三次创新。总结起来，苹果的创新从简单到复杂，从低壁垒到高壁垒，可以表达为下面的路线图。
第一次创新：设计创新
这是壁垒相对最低的创新，国内的中小企业也可以借鉴。这次创新带来了iMac和iBook。
乔布斯深知那时的苹果公司并不具备在基础技术和商业模式方面进行颠覆创新的能力，所以选择了比较快速的、以工业设计为主的创新，推出了漂亮而功能强大的iMac和iBook。
虽然说Macintosh电脑曾经是苹果公司缔造的一个革命性产品，在技术层面有巨大突破，但是iMac和iBook最吸引人的却是工业设计方面而不是技术层面。乔布斯明白，在当时那个缺乏工业设计的年代里，这就已经是巨大的创新了，他不能错过这个建立创新品牌形象的好机会。同时，乔布斯深知，工业设计创新最容易引发媒体的报道，最容易吸引眼球，而且喜欢工业设计的消费者嗓门也最大，最有可能成为产品的宣传员。所以，乔布斯虽然从来不把自己标榜成一个炒作高手，但是他实实在在就是这个世界上最高明的市场炒作者之一。
第二次创新：设计创新+商业模式创新
商业模式创新需要一些财务投入和时间积累，有一些风险，但是仍然属于壁垒比较低的创新。这次创新带来了著名的iPod+iTunes。
这次创新仍然没有聚焦在技术层面，而是集中在商业模式层面，并且延续了第一次创新的特点：工业设计。所以，这次创新不仅加深了人们对苹果公司创新形象的认同，也非常巧妙地延续了第一次创新的特色，确保苹果公司吸引了同样一批消费者，这对于获得忠实的客户非常重要。
在设计和产品开发领域，这个操作手法叫做“设计语言”（Design Language）。设计语言并非一种计算机编程语言，而是指贯穿于设计的一套思路、目标、流程和规范。设计语言的作用之一就是为了确保产品发展在内涵上具有延续性，在理念上具有一致性，可以承上启下。
第三次创新：设计创新+商业模式创新+技术创新
技术创新已经进入到创新的核心领域，壁垒更高，但是更难超越。这次创新带来了颠覆性的iPhone，而对手则是同样具有创新精神的谷歌和诺基亚。
其实，业内人士都了解，苹果公司一直在努力研发操作系统，试图从技术角度推出革命性的电脑产品。但是，这个研发耗时冗长，绝非一朝一夕可以成功。所以，乔布斯抓住机会用工业设计树立了他接管苹果公司后的第一次创新，又抓住机会从商业模式创新层面推出了iPod+iTunes，为苹果公司赢得了创新的金字招牌。
不过，乔布斯明白，工业设计很重要，但是绝对不能完全依赖工业设计。所以，后来的iPod和iPhone，不仅考虑了工业设计，还更多融入了技术和商业方面的元素。到了iPhone这个阶段，苹果公司已经有了一些技术积累，并且通过iPod+iTunes获得了成功运作产业链的经验，有了一呼百应的声势。所以，苹果公司决定进入最具未来潜力的领域：移动信息和移动通讯领域。
除了iPhone的硬件产品和软件操作系统，苹果公司的手机应用软件商店也是全球发展最迅猛的软件商店，提供大量可供下载的应用程序，从娱乐、工作到个人助理功能无所不包。不仅如此，苹果公司还利用自己过去的市场战绩，成功笼络了全球大量优秀的工程师帮助苹果公司开发应用程序。这些都给手机领域的老大诺基亚造成了极大的压力。
粉丝也是一种品牌资产
当我们讲述苹果公司的创新历史时，我们实际上已经总结了几条建立“不断创新”品牌的原则。
首先，你要从容易入手的地方开始创新，并且做好计划，为需要时间积累的创新争取到足够的时间。
其次，你要确保你的多次创新尽可能遵循同样的“设计语言”，这样你的每一次创新才能够为上一次创新加分，并且为下一次创新铺路，才能积累“不断创新”的品牌形象。
再次，你一定要尽量吸引一些活跃的消费者作为你的忠实“粉丝”。还好，喜欢创新的消费者一般都比较活跃，这就是为什么“不断创新”和“不断降价”、“不断提高服务标准”同样重要，但前者更有可能获得快速的传播和炒作效果。
最后，你一定要明白，最有效的创新模式是让整个产业链一起来创新，让尽可能多的人和你一起创新。苹果公司通过强大的品牌号召力和有效的激励机制，让全世界大量独立的工程师帮助它一起开发应用程序，这已经超越了苹果公司的一己之力。
企业一旦建立“不断领导创新”的品牌形象，就有了一个品牌保护伞，即使别人抄袭你的创造，也无法抄袭你的“创新领导者”的品牌形象，你仍然将是市场上最能呼风唤雨、推动流行趋势的企业，而且消费者肯定最认你的产品，愿意花更多的钱来买你的产品。
这个品牌保护伞起到的作用恐怕比任何专利保护都更有效。苹果迷看重的恰恰就是苹果带给他们的“不断创新”的品牌精神，认为用了苹果的产品，自己也就顺理成章地成为一个有创意的人。所以，现在苹果公司不管推出什么，都会被习惯性地认为是创新的，甚至是颠覆的。
在这里你要明白一点：这种品牌的荣誉不仅是你努力通过创新得到的，也是一群忠实的消费者帮你塑造出来的。想象一下，如果没有粉丝，苹果公司还会有这样的魅力吗？没有粉丝在夜里排队抢购，你手中的iPhone是否还能带给你这么多满足感？所以，创新对“消费需求裂变”的作用不仅在产品层面，还在于品牌和精神层面。
创新不仅可以通过改造产品和服务去引导消费需求，还可以通过创造品牌崇拜来引导消费需求。而任何一个品牌，首先都需要有“粉丝”的崇拜才能获得大众的崇拜，这些粉丝越是狂热则越有感染力。很多人都承认，苹果公司拥有的大量拥趸是该公司最重要的资产之一，价值绝不低于乔布斯本人。在这方面，演艺经纪公司早已深谙其道，通过雇佣职业“粉丝”在机场和活动现场举牌子、尖叫甚至人身袭击来证明其艺人获得的“品牌崇拜”。当然苹果公司不需要这样做，它的产品本身就已经引发了一阵阵的尖叫声。
对中国企业的启示
苹果公司的经验对我们很多中小企业非常有借鉴价值。很多中小企业都在考虑花钱做广告，苹果公司却很少做广告。但是，不做广告的苹果公司新闻却不断，而且这些新闻很少是苹果公司通过公关部门操作出来的新闻，全是由苹果公司的粉丝自发制造出来的新闻和故事。所以，产生影响力的办法有很多，并非只有广告一条路径，建立一个“不断创新”的品牌形象会更有效。
中小企业还有一个实际的困难：不知道该怎么创新，担心自己不能承受创新需要的大量投资和时间。如果你实在不知道该怎么创新，也可以学苹果公司从设计角度开始创新，相对比较简单，效果也比较快，容易上手。而且，你一定要知道自己的“粉丝”在哪里，并且应该和他们积极互动，通过一些简单又有效的办法，帮助他们成为一个个合格的品牌义务宣传员。无论你是卖汽车的还是开酒吧的，这些道理都适用，你都要不断拿出有意思的故事来吸引消费者和媒体的关注。而且，你要计划好三次创新，有节奏地推出来，才能让创新成为品牌资产。
可惜的是，不断创新的企业过多集中在了发达国家，特别是北美。而太多的中国企业都惧怕创新，担心不能从市场上收回创新的投资；或者不敢创新，觉得自己的能力不够，达不到创新的要求；甚至鄙视创新，坚定地相信“后来居上”的理念，并且举出种种例证来证明企业无需创新，只要抄袭就好。
抄袭也许确实是过去企业通常的做法之一，但是随着中国消费者的需求越来越复杂，中国消费市场越来越成熟，那些只能跟着别人走的企业都会面临尴尬的局面。缺乏创新的中国企业，已经在很多领域经历了从落后到辉煌再回归沉寂的“南柯一梦”，在电视机、手机等行业无不如此。
其实，在中国，很多企业家都具有不断创新的精神和愿望，中国企业家在市场、制造、品牌建设等方面都实现了非常多的创新突破。今天，有了一定家底的中国企业家，是否应该向更高的创新再迈进一步？
“我们无需听从用户的意见”
苹果公司代表了这个世界上那些最具颠覆性的企业。引用另一家颠覆性公司Facebook的创始人扎克伯格的一句话：“最颠覆性的企业无需听从用户的意见。”Facebook被众多观察家认为是全球最有可能在互联网领域超越谷歌的公司，是Web 2.0时代的互联网服务公司的代表。我们相信，在扎克伯格说这句话的时候，苹果公司的天才CEO乔布斯一定也在默默地点头。
从iTunes到iPhone，苹果公司推出的每一个产品都是颠覆性的。这些产品从来没有先例可以借鉴，也从来无法从消费者那里知道这个东西是不是会受欢迎，但是每个产品却都让一个行业彻底被颠覆。
以音乐下载商店iTunes为例，在推出之初，根本没有人会相信消费者愿意花钱去下载网络上到处都有的盗版音乐。如果那时候做一个消费者调研，相信所有数据都会阻止乔布斯去做这样一件事。
还好，这些颠覆时代的企业家都是偏执狂，从来没有被表面的数据蒙蔽。乔布斯决定让人们从网络上付费下载音乐，每首歌曲0.99美元，这对于一个美国中产阶级来说大约相当于中国城市居民花费2.5元钱下载一首歌的感觉（按照可支配收入计算）。如果我问你，从网络上下载一首歌要花费2.5元钱，你愿意吗？我估计你会说“不愿意”——有免费下载为什么还要花钱？所以，0.99美元并不像有些评论人士所说的那么“无所谓”，这对于大多数美国人来说还是需要稍微考虑一下的金额。但是，苹果公司成功了。
其实在中国，花2.5元钱下载一首歌也能成功，中国移动的彩铃就取得了同样的成功，价格差不多就是2.5元一首歌。
为什么调研数据说不通，但是事实可以行得通？
原因是：可能有部分人不太会在网络上搜音乐，或者需要立刻下载一首歌而不想花时间搜，或者当时心情比较好，所以愿意花0.99美元下载一首歌。总之，这些少量的需求虽然不足以挽救唱片行业面临的盗版冲击，但还是足够支撑起iTunes的业绩。
iTunes的数据已经可以说明问题。在2008年6月到2010年2月的20个月里，iTunes一共下载了50亿首歌曲。这个数字虽然巨大，但是和iPod及iPhone在全球数以亿计的保有量相比，实在可以证明iTunes并没有解决盗版问题。在这个案例中，调查数据的误导在于其没有分清楚行业的成功和公司的成功之间的区别。
不管原因是什么，调查数据确实可能误导决策。所以，伟大的公司不能仅仅依靠调查数据作出庸庸碌碌的决策，而是必须有颠覆性的创新。在历史上，伟大的公司总是能够早于消费者发现新的市场需求，并且能够通过不断创新，引导消费者进入下一个消费时代。正如索尼公司引导消费者接受了随身听，任天堂公司引导消费者进入电子游戏时代，IBM公司引导消费者购买个人电脑，微软公司引导消费者使用软件，谷歌公司引导消费者学会利用搜索引擎，苹果公司引导消费者付费下载音乐，亚马逊网络商店引导消费者用互联网购物，贝宝公司引导消费者勇于进行互联网小额支付，还有中国移动让消费者喜欢玩彩铃，招商银行让短信提醒变成具有中国特色的银行业惯例。如此种种，无不是先于消费者发现了需求，并且通过创新满足了消费者的需求。
创新，也给这些公司带来的极高的声誉和无尽的财富。以上所有这些公司，至今仍然占据着所在领域的第一把交椅，不乏挑战，但从来无人可以撼动。


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