本书由看板方法创始人David J. Anderson亲自编写，是看板方法的奠基之作。看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，它是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。实施阻力小且切实有效是看板方法在软件开发社区中迅速流行起来的原因。
商品描述 编辑推荐 看板方法是近年来软件开发社区流行的新型管理方法，它能在不大幅改变原有开发流程的情况下，有效提高开发效率。它最突出的两个特点：实施阻力小、切实有效。这也正是它迅速走红的原因。 名人推荐 “本书将掀起敏捷方法的第二次热潮。又一本经典著作诞生了。” ——Alan Shalloway Net Objectives公司CEO、高级顾问 “本书既是看板方法的快速上手指南，又提供了丰富的理论内容。每次阅读我都有新的收获。” ——Chris Simmons Sophos公司开发经理 “使用看板方法奇迹般地改善了公司的业务状况。阅读本书。我现在理解个中原因了！” ——Alisson ValePhildelis公司创始人 媒体推荐 “本书既是看板方法的快速上手指南，又提供了丰富的理论内容。每次阅读我都有新的收获。” ——Chris Simmons Sophos公司开发经理 “使用看板方法奇迹般地改善了公司的业务状况。阅读本书，我现在理解个中原因了！” ——Alission Vale Phildelis公司创始人 作者简介 大卫·J.安德森（David J. Anderson）有三十多年IT行业从业经验，曾在多家大型跨国企业管理软件开发团队，拥有丰富的团队管理经验。他是精益软件和系统协会（Lean Software & Systems Consortium）的创始人，并且创办了David J. Anderson & Associates咨询公司和LeanKanban培训公司，致力于传播和推广精益思想和看板方法。 目录 第一部分导论 第1章解决敏捷管理者的困境3 1.1我对可持续步调的探索4 1.2我对成功变革管理的探索5 1.3从“鼓—缓冲—绳”转向“看板”7 1.4看板方法的出现8 1.5看板方法被社区采纳的过程9 1.6看板的价值是反直觉的9 第2章什么是看板方法13 2.1什么是看板系统？15 2.2把看板应用于软件开发中15 2.3为什么使用看板系统？16 2.4看板方法模型17 2.5识别看板方法的应用实施17 2.6作为权限授予者的看板18 第二部分看板方法的益处 第3章一种成功秘诀23 3.1使用秘诀24 3.2成功秘诀和看板方法35 第4章在五个季度内，从最差变为最好37 4.1问题38 4.2可视化工作流程38 4.3影响效能的因素39 4.4明确过程策略40 4.5估算是一种浪费41 4.6限制在制品41 4.7建立输入节奏42 4.8达成新契约43 4.9实施变革44 4.10调整策略44 4.11寻求进一步的改善45 4.12成果46 第5章持续改进的文化51 5.1改善文化51 5.2看板方法会加速组织成熟度和能力的提升52 5.3社会学变革57 5.4文化变革也许是看板方法带来的最大好处60 第三部分实施看板方法 第6章价值流映射65 6.1定义控制起点和终点66 6.2工作项类型66 6.3绘制卡片墙67 6.4请求分析70 6.5根据请求分配产能71 6.6工作项卡片详解72 6.7电子跟踪74 6.8设置输入和输出边界75 6.9应对并行活动76 6.10应对次序无关的活动77 第7章使用看板进行协调81 7.1可视化控制和拉动81 7.2电子跟踪83 7.3每日站立会议84 7.4会后讨论85 7.5队列填充会议85 7.6发布规划会议87 7.7鉴别分类88 7.8问题日志的审查与升级89 7.9现场贴纸代理90 7.10跨多个地理位置保持同步90 第8章建立交付节奏93 8.1交付的协调成本95 8.2交付的事务成本96 8.3交付效率98 8.4确定交付节奏99 8.5通过提高效率来提升交付节奏99 8.6进行随需或临时交付100 第9章建立输入节奏105 9.1优先级排序的协调成本105 9.2确定优先级排序节奏107 9.3优先级排序的效率108 9.4优先级排序的事务成本109 9.5提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏109 9.6进行随需或临时性的优先级排序110 第10章设置在制品限额115 10.1工作任务的限额115 10.2排队队列中的限额116 10.3瓶颈前的缓冲117 10.4输入队列大小118 10.5工作流中不设WIP限额的区域119 10.6不要使组织压力过大120 10.7不设置在制品限额是错误的121 10.8产能分配122 第11章建立服务水平协议125 11.1服务类别的一种典型定义126 11.2为服务类别设置规则条款131 11.3确定服务交付目标134 11.4设置服务类别135 11.5应用服务类别136 11.6根据服务类别来配置产能136 第12章度量和管理报告141 12.1跟踪在制品142 12.2前置时间142 12.3准时交付率144 12.4交付速率144 12.5问题和受阻工作项145 12.6流动效率146 12.7初始质量147 12.8破坏负载148 第13章使用两层系统扩展看板151 13.1层次化的需求152 13.2将价值交付和工作项的变异性解耦153 13.3两层卡片墙155 13.4引入泳道156 13.5应对规模变异性的另外一种方法157 13.6和服务类别结合在一起157 13.7系统集成158 13.8管理共享资源158 第14章运营回顾161 14.1会前准备161 14.2在开始时设置好业务基调162 14.3邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值162 14.4主要议程163 14.5精益转型的基础164 14.6适宜的节奏164 14.7体现管理者的价值165 14.8组织层面的专注能培育改善文化166 14.9一个早期案例166 第15章启动看板变革169 15.1看板系统的首要目标170 15.2看板系统的次要目标170 15.3理解目标，阐明益处175 15.4实施步骤176 15.5看板方法带来新的谈判模式177 15.6启动看板实施的谈判179 第四部分继续改进 第16章三类改进机会189 16.1瓶颈、消除浪费和降低变异性190 16.2看板方法与公司文化的适配194 第17章瓶颈和非即时可用资源197 17.1能力受限资源199 17.2非即时可用资源204 第18章精益的一种经济学模型213 18.1重新定义“浪费”213 18.2事务成本214 18.3协调成本216 18.4如何识别一项活动是否是成本217 18.5破坏负载218 第19章变异性的根源221 19.1变异性的内部根源223 19.2变异性的外部根源227 第20章问题管理和升级策略235 20.1对问题的管理236 20.2问题升级237 20.3问题跟踪和报告238 参考文献241 致谢245 索引249 关于作者261 
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