了解决策准则。 在这些讨论会中产生的想法通常会无声无息地消失，因为它们超出了组织愿意考虑的范围。在这些讨论会开始时，首先提出公司将用来作出与最终产生的想法有关的决策的实际准则（具体限制）。例如，虽然公司可能对新产品的想法感兴趣，但需要接受新的法规审批的想法并不可行，不管这些想法有多新颖。 提出正确的问题。 运用“正确”的问题作为产生想法的平台。问题应具有两个特点。第一，问题应强制参加者提出新的和不熟悉的观点，从而动摇他们的思维定势，并消除他们重点关注过去行之有效的想法的可能性。第二，正确的问题限制团队将探索的概念空间，同时限制性不会过高，以免强制参加者回答特定的答案或结果。将此类问题的数量限制为 15 到 20 个，并且仔细选择问题，因为它们将构成整个讨论会的核心。 挑选正确的团队。 选择那些能回答您提出的问题的人员，而不是根据人员在公司的组织结构图中所处的位置来选择。应挑选那些掌握“一线作战”知识的人员。让领导回避，因为他们通常会阻止人们表达一些未经验证的新颖想法。而且，还要避免让“多嘴的人”加入到阵营中，因为他们会占用过多的时间来支持其观点、打击少数一方的自信心以及给所有其他人提供偷懒的借口。 分组和克服障碍。 在三到五人的小组（人数不能多也不能少）中进行多次不关联、高度集中的讨论。每个小组都应集中讨论一个问题，而且时间要达到 30 分钟。在总共 20 个问题中，应向每一组指定五个问题。在各自的小组中隔离那些“打击他人想法的人”。这些人包括故意或无意地阻止其他人分享观点和想法的任何人。他们可能包括领导、“多嘴的人”和主题专家。 设立期望。在将各组分为小组之前，将您的期望以及各组将要完成和无需完成的事情告知各组。让参加者为每个小组只能产生两到三个有价值的想法的可能性做好准备，从而帮助防止他们泄气。 选出想法。典型的小组可能会产生 15 个令人关注且值得进一步研究的想法。如果有多个小组同时进行讨论，则一支 20 人的团队总共将会产生最多为 60 个的想法。现在怎么办？与传统的“头脑风暴”不同的是，您不应让整组人从一大堆想法中选出最好的，因为参加者对那些用于确定想法的实际投资优先级别的准则和考虑因素并不具备执行级别的理解力。您应让各组将各自的想法清单缩小到仅包含前面几个，然后与整组人分享所有这些排名靠前的想法，即使他们将不会选出成功的想法。迅速跟进。应迅速和彻底地执行决策和其他后续活动，因为随着时间的过去，在“头脑风暴”讨论会结束后采取相应行动的可能性往往会降低。务必要迅速将决策结果传达给相关各方，即使想法未获得认可。 这篇文章根据《Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas》一书改编而成，此书由 Kevin 和 Shawn Coyne 合著而成，并由 HarperCollins 在 2011 年 3 月出版。请到 McKinsey and Company 的网站上阅读《Seven Steps to Better Brainstorming》的完整版本。 |
